“酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

人力葵花 2023-11-28 17:14 355 阅读

最近,茅台和瑞幸推出联名咖啡了——酱香拿铁,正式上线。各大门店几乎都是爆单状态,正所谓外行看热闹,内行看门道,作为HR,我们都知道,瑞幸如此迅速扩张又快速回血的背后,一定有一套超强的人力资源体系。本文将分析瑞幸的疯狂增长背后的HR体系。

继蜜雪冰城卖炸串以后,又出现一则令餐饮界后背发凉的消息。

茅台和瑞幸推出联名咖啡了,酱香拿铁。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

瑞幸咖啡成立18个月就IPO,估值近50亿美金,堪称史上最快IPO公司,市值近300亿人民币。

虽然在20年从纳斯达克退市,但根据相关媒体报道:瑞幸退市后却快速回血,股价已涨10倍,即将实现全面盈利。

当地时间8月1日,瑞幸咖啡(LKNCY.US)公布了最新季度的业绩报告(2023年第二季度财报,覆盖日期为4月1日至6月30日)。

瑞幸收入增速迅猛,第一季度总净收入为44.37亿元,同比增长84.5%,第二季度更是同比增长了88.0%。将时间拉长到半年,瑞幸今年上半年总净收入为106.38亿元,同比增长86.5%,营业利润达18.51亿元,是去年总和的1.6倍。

截至6月30日,瑞幸咖啡的门店总数为10836家,其中国内门店10829家、海外新加坡门店7家,自营门店7188家、联营门店3648家。经计算,国内瑞幸咖啡比星巴克多了4349家。

在客户数据方面,瑞幸二季度平均每月交易客户数为4310万,估算较一季度的2949万增长46%,较去年同期的2070万增长107.9%,并在6月突破了5000万的交易客户数大关。

最后是经营利润和效率相关数据。报告期内,瑞幸GGAP经营利润率18.9%,Non-GAAP经营利润率19.9%;GGAP净利润9.98亿,对应净利率16.1%;Non-GAAP净利润10.62亿,对应净利率17.1%,成为公司最好单季度利润表现。

二季度瑞幸自营门店可比增速为20.8%,较一季度略有减少,自营门店营业利润率为29.1%,较去年同期有小幅提升,主要得益于销售产品数量增加带来的规模经济效益。

外行看热闹,内行看门道。作为HR,咱们都知道,瑞幸如此迅速扩张又快速回血的背后,一定有一套超强的人力资源体系。

今天,咱们就来大家讲讲瑞幸的人力资源体系。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

18个月招1万人的秘诀:

用营销的思路做招聘

在瑞幸高速发展的过程中瑞幸HR经过了三次转变:

成立之初为了迅速支撑业务快速增长,HR管理采用传统模块化的,招聘、伙伴关系、绩效,非常清晰的几条线,满足业务迅速扩张的需求。

上市之后瑞幸做了一些调整,变成了传统三支柱模式,HRBP,SSC和COE。

到现在又变了打法,原因很简单——很多情况下我们找不到更合适的人,不能因为找不到合适的人企业就不发展了。

所以,HR内部做变革,找到更合适的发展道路。2019年8月后,HR做了相应调整,瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化,主要特征是主动营销和数字化。

首先,营销模块里面包含三块职能:

一是招聘,如果用营销思路来看,招聘就是拉新用户。

二是伙伴关系,增强客户黏性,也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。

三是人才发展,伙伴和企业共成长,放到外部客户,就是客户和企业共成长。

HR营销团队主要发挥这三块功能,方向更加聚焦。绝大部分的HR都会感觉,招来的伙伴和自己有天然的信任感,因此瑞幸把这几块糅到一起,让伙伴感受到和HR之间没有距离,充分信任HR。

其次是服务。

除了薪酬、绩效等各种事务性工作,还会有很多生活资讯类服务。瑞幸公司是双总部,在厦门和北京都有总部,会有很多人才引进和优惠政策,HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。

一件事情如果HR主动找到伙伴沟通,帮助他办,即使这个事没有办成伙伴也不会怪你;但如果伙伴主动找HR办,办成了他也不会感谢你。

瑞幸要求服务都是主动性的,任何政策出台都要主动联系伙伴,主动服务,消除伙伴和公司之间的距离感。

最后是组织优化。

实现了HR数字化管理,通过数据实现人才识别达到人才最优。

瑞幸聚焦“领导梯队”建设,干部管理没有和人才发展放到一块,人才发展是大多数伙伴,包括专业技术和管理;干部培养是针对中高层干部,HR团队专门有人负责这一块,聚焦在干部选拔,培训、任用、考核四个方面,确保了整个管理梯队不断层。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

如何运用数字平台

支撑1万人快速奔跑?

很多人力的政策要业务去做决定的,人力是最贵的,为了让每一位员工的能力发挥到极限,我们的HR是这么做的:

第一,搭建人才发展体系。瑞幸做了很多的梯队,包括训练梯队,中级的,高级的全部都有,系统将自动筛选、判断每个人是否能进到相应的梯队里面去,真正做到公开透明。

第二,弱化职级,强化岗位发展。在瑞幸,薪酬都是通过岗位决定的,跟职级没有关系,这样确保每个人在每个岗位上能得到公平公正的待遇。

第三,把人当做资本来看,而不是当作成本看。人是很贵,但是能创造价值,一个人到底能创造多少价值,这才是瑞幸HR的KPI指标。并且,关于每一个岗位的员工能给公司创造什么价值,公司进行了对价值的量化。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

瑞幸招人法则:

绝不迷信任何一个行业经验

在瑞幸的内部有一句话:打败你的一定是跨界。

这一点体现在瑞幸的创始人身上:瑞幸的创始人谁都没做过餐饮业,也没有做过传统的互联网,而瑞幸咖啡一开始就是一家互联网企业,而瑞幸招的第一个人就是IT工程师。

在这个过程中,客观来讲瑞幸也找不到太多具备行业经验的人,所以瑞幸绝不迷信任何一个行业经验,招人的时候也更宽泛。

所以,撇开行业经验,瑞幸HR在招聘时候都是围绕这四个词去发力的:

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

第一,趋势。在招聘环节,瑞幸通常会拿当今社会一个热点问题跟候选人做一些沟通,看这个候选人对社会问题的认知是不是只停留在表层,有没有透过现象看本质。问题的目的是看这个伙伴有没有自己的思考方式和方法论,而不是一定要有正确的结论。

第二,逻辑。现在社会都讲逻辑,无论是学文科还是理科。一个人的逻辑思维能力与智商相关,瑞幸在招聘环节通过测评工具可以测出来,确保人的思维逻辑能力。

第三,换位。每个人都要有情境化和换位的思考能力。这个要求是为了实现团队协作,特别是到了高管位置,更要有换位思考的意识。

第四,自我。一个人太自我不是好事,但放在人才选聘,这个词很重要。每个人都要有独立思考和独立判断的能力,不能人云亦云,在信息爆炸时代,更需要有自己的判断和见解。

对于这个能力,问一个问题就能判断出来,就是应届生对薪酬的希望。

做HR的都会问这个问题,通常会得到两种答案:一是对比学哥学姐、同班同学拿到的水平;第二种是通过给出自己每个月的开销以及生活成本,还要给家里每年攒多少钱回去,以及用于自我提升的费用,会得出一个数字。

瑞幸更愿意选择第二类人,因为他有自我思考和自主意识,而不是人云亦云。

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迅速赋能新员工:

数字化标准运营流程

那一下子招到这么多人,我们又是如何让新员工迅速产生生产力的?接下来要说的数字化标准运营流程是我本次分享中最重要的部分。

中台大家都知道,很多企业都有财务的中台、业务的中台。但是,说到HR中台大家却没什么概念,但瑞幸有,它能让信息迅速通达基层员工。

「一切都通过系统进行」

公司一万多全职员工,总部的人力团队只有24人,绝大多数是学计算机的,因为瑞幸的HR需要具备系统性的思维方式。

所有简历的筛选、投递,候选人测评都通过系统进行。瑞幸会通过测评系统自动发offer,所有的系统都在微信里面,这样也减少电话的沟通,全部在线完成。入职之后员工用的都是电子签章,这样能节约HR大量的时间,同时防止漏签。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

这里面没有真正自己的系统,都是外采。如果每个系统相互之间做接口,这个事情非常麻烦,数据容易产生错误。所以,在去年年底到今年,瑞幸一直在做中台的设计,希望把所有的系统接到公司HR的中台,在中台上进行数据的交互。

在瑞幸,任何事都可以通过手机去了解,任何诉求都可以通过手机达到,包括跟CEO对话。在这个过程中,不断让管理者反思,成长,而不是简单粗暴的去做管理。这就是互联网公司信息通达的扁平化管理,而不是原来的一层层传达。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

瑞幸的淘汰和激励机制:

直击人性,了解需求

做好淘汰和激励这个事没有那么复杂。做HR千万不要把简单问题复杂化,你的目标是人不是机器,人是很复杂的,如果再用复杂的方式去做事情,就是无解的。

瑞幸通常做简单直接的方式,直击人性本身,了解人的需求,做好激励和淘汰。

激励和绩效考核是选拔最核心的工具。激励的核心是“资源分配”,包括物质和机会激励。

淘汰也不等于裁员。HR最喜欢用“人员优化”这个词,好像是把优秀的人都留下了,剩下的都是等着被开拿钱走人的,但很多时候适得其反。

瑞幸不会谈这个词,淘汰的目的就是告诉伙伴“令行禁止”,什么该干、什么不该干。

分配很简单,做到资源分配,机制透明。

首先先看自己锅里有多少,先看总的预算池子,再看“碗里的”,看每个伙伴实际情况。

其次,激励一定是分层分类、区别对待,千万不能搞阳光普照。瑞幸现在不搞阳光普照之类的福利,花了钱还不讨好。很多人都有这种感受,每年企业都在做年度薪酬普调,我相信肯定有很多伙伴是不满意的。每个人对自我判断都高于对企业的判断,所以年度普调大家一定要慎做。

第三,小步快跑与“大礼包”结合。当伙伴做出一点成绩,马上进行及时奖励和肯定,千万不能先记上等年终再说,包括物质还有精神层面,都要给伙伴及时肯定。

在瑞幸,每个管理人员都会有瑞幸豆,可以换购商品。这个豆对于企业来讲是零成本,但让伙伴觉得是有价值的,这一点最重要。

大礼包就是对所有管理人员的长期激励。瑞幸的考核是271制,前面20%除了加薪升职,更重要的还会有限制性股票,让伙伴与企业长期绑定,共同成长。

淘汰也是一样的,先做培训再淘汰,一视同仁,违法必究。不能一上来就否定伙伴,最担心的就是当伙伴出现一点点问题,企业马上就否定他。

要引导伙伴,而不是去“管理”。“管”这个词,90后、95后特别不愿意听到,他们希望HR资源互补、共同成长,而不是以家长制的方式来管他。

可能很多人说,现在瑞幸已经退市了,这个企业的人力资源结构已经没有参考的价值了,但是就现在综合来看,瑞幸成立18个月就已经上市。

其中人力资源体系的确占据了不小的功劳,而我们今天摘取的是瑞幸HRD冉浩曾在公开场合的讲话整合而成,以上的这三点对于每个公司的HR都有这不小的借鉴意义。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

瑞幸考核准则:

自驱力>外驱力; 战斗力>执行力

讲了这么多也得讲讲文化,要不然太虚了,瑞幸咖啡的核心价值观是平等尊重、高效进取、品质至上。

很多公司讲究狼性文化,但我们公司讲究人性文化,鼓励员工自己创造价值。这就要提到自驱力了,瑞幸在选人和考核干部的时候,自驱力是一项很重要的指标。

瑞幸也有股权,但是对普通员工来讲做的是福利,让每个员工每年多一点收入,仅此而已,靠这个把一个员工绑定,一直做下去不离职不靠谱。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

除此之外,我们很重视员工的战斗力。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

现在的瑞幸咖啡已经处于发展时期,不再是初创期,原来是有多快跑多快,而现在则是讲节奏,讲阵型。

与此同时,HR也在变革,我们开始从业务团队里面挑HR,HR中台的二期建设也在不断调整中。

以上是我的分享,希望对大家能有所启发。

(本文来源人力葵花,如有侵权请联系删除)

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最近,茅台和瑞幸推出联名咖啡了——酱香拿铁,正式上线。各大门店几乎都是爆单状态,正所谓外行看热闹,内行看门道,作为HR,我们都知道,瑞幸如此迅速扩张又快速回血的背后,一定有一套超强的人力资源体系。本文将分析瑞幸的疯狂增长背后的HR体系。

继蜜雪冰城卖炸串以后,又出现一则令餐饮界后背发凉的消息。

茅台和瑞幸推出联名咖啡了,酱香拿铁。

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瑞幸咖啡成立18个月就IPO,估值近50亿美金,堪称史上最快IPO公司,市值近300亿人民币。

虽然在20年从纳斯达克退市,但根据相关媒体报道:瑞幸退市后却快速回血,股价已涨10倍,即将实现全面盈利。

当地时间8月1日,瑞幸咖啡(LKNCY.US)公布了最新季度的业绩报告(2023年第二季度财报,覆盖日期为4月1日至6月30日)。

瑞幸收入增速迅猛,第一季度总净收入为44.37亿元,同比增长84.5%,第二季度更是同比增长了88.0%。将时间拉长到半年,瑞幸今年上半年总净收入为106.38亿元,同比增长86.5%,营业利润达18.51亿元,是去年总和的1.6倍。

截至6月30日,瑞幸咖啡的门店总数为10836家,其中国内门店10829家、海外新加坡门店7家,自营门店7188家、联营门店3648家。经计算,国内瑞幸咖啡比星巴克多了4349家。

在客户数据方面,瑞幸二季度平均每月交易客户数为4310万,估算较一季度的2949万增长46%,较去年同期的2070万增长107.9%,并在6月突破了5000万的交易客户数大关。

最后是经营利润和效率相关数据。报告期内,瑞幸GGAP经营利润率18.9%,Non-GAAP经营利润率19.9%;GGAP净利润9.98亿,对应净利率16.1%;Non-GAAP净利润10.62亿,对应净利率17.1%,成为公司最好单季度利润表现。

二季度瑞幸自营门店可比增速为20.8%,较一季度略有减少,自营门店营业利润率为29.1%,较去年同期有小幅提升,主要得益于销售产品数量增加带来的规模经济效益。

外行看热闹,内行看门道。作为HR,咱们都知道,瑞幸如此迅速扩张又快速回血的背后,一定有一套超强的人力资源体系。

今天,咱们就来大家讲讲瑞幸的人力资源体系。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

18个月招1万人的秘诀:

用营销的思路做招聘

在瑞幸高速发展的过程中瑞幸HR经过了三次转变:

成立之初为了迅速支撑业务快速增长,HR管理采用传统模块化的,招聘、伙伴关系、绩效,非常清晰的几条线,满足业务迅速扩张的需求。

上市之后瑞幸做了一些调整,变成了传统三支柱模式,HRBP,SSC和COE。

到现在又变了打法,原因很简单——很多情况下我们找不到更合适的人,不能因为找不到合适的人企业就不发展了。

所以,HR内部做变革,找到更合适的发展道路。2019年8月后,HR做了相应调整,瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化,主要特征是主动营销和数字化。

首先,营销模块里面包含三块职能:

一是招聘,如果用营销思路来看,招聘就是拉新用户。

二是伙伴关系,增强客户黏性,也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。

三是人才发展,伙伴和企业共成长,放到外部客户,就是客户和企业共成长。

HR营销团队主要发挥这三块功能,方向更加聚焦。绝大部分的HR都会感觉,招来的伙伴和自己有天然的信任感,因此瑞幸把这几块糅到一起,让伙伴感受到和HR之间没有距离,充分信任HR。

其次是服务。

除了薪酬、绩效等各种事务性工作,还会有很多生活资讯类服务。瑞幸公司是双总部,在厦门和北京都有总部,会有很多人才引进和优惠政策,HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。

一件事情如果HR主动找到伙伴沟通,帮助他办,即使这个事没有办成伙伴也不会怪你;但如果伙伴主动找HR办,办成了他也不会感谢你。

瑞幸要求服务都是主动性的,任何政策出台都要主动联系伙伴,主动服务,消除伙伴和公司之间的距离感。

最后是组织优化。

实现了HR数字化管理,通过数据实现人才识别达到人才最优。

瑞幸聚焦“领导梯队”建设,干部管理没有和人才发展放到一块,人才发展是大多数伙伴,包括专业技术和管理;干部培养是针对中高层干部,HR团队专门有人负责这一块,聚焦在干部选拔,培训、任用、考核四个方面,确保了整个管理梯队不断层。

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如何运用数字平台

支撑1万人快速奔跑?

很多人力的政策要业务去做决定的,人力是最贵的,为了让每一位员工的能力发挥到极限,我们的HR是这么做的:

第一,搭建人才发展体系。瑞幸做了很多的梯队,包括训练梯队,中级的,高级的全部都有,系统将自动筛选、判断每个人是否能进到相应的梯队里面去,真正做到公开透明。

第二,弱化职级,强化岗位发展。在瑞幸,薪酬都是通过岗位决定的,跟职级没有关系,这样确保每个人在每个岗位上能得到公平公正的待遇。

第三,把人当做资本来看,而不是当作成本看。人是很贵,但是能创造价值,一个人到底能创造多少价值,这才是瑞幸HR的KPI指标。并且,关于每一个岗位的员工能给公司创造什么价值,公司进行了对价值的量化。

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瑞幸招人法则:

绝不迷信任何一个行业经验

在瑞幸的内部有一句话:打败你的一定是跨界。

这一点体现在瑞幸的创始人身上:瑞幸的创始人谁都没做过餐饮业,也没有做过传统的互联网,而瑞幸咖啡一开始就是一家互联网企业,而瑞幸招的第一个人就是IT工程师。

在这个过程中,客观来讲瑞幸也找不到太多具备行业经验的人,所以瑞幸绝不迷信任何一个行业经验,招人的时候也更宽泛。

所以,撇开行业经验,瑞幸HR在招聘时候都是围绕这四个词去发力的:

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第一,趋势。在招聘环节,瑞幸通常会拿当今社会一个热点问题跟候选人做一些沟通,看这个候选人对社会问题的认知是不是只停留在表层,有没有透过现象看本质。问题的目的是看这个伙伴有没有自己的思考方式和方法论,而不是一定要有正确的结论。

第二,逻辑。现在社会都讲逻辑,无论是学文科还是理科。一个人的逻辑思维能力与智商相关,瑞幸在招聘环节通过测评工具可以测出来,确保人的思维逻辑能力。

第三,换位。每个人都要有情境化和换位的思考能力。这个要求是为了实现团队协作,特别是到了高管位置,更要有换位思考的意识。

第四,自我。一个人太自我不是好事,但放在人才选聘,这个词很重要。每个人都要有独立思考和独立判断的能力,不能人云亦云,在信息爆炸时代,更需要有自己的判断和见解。

对于这个能力,问一个问题就能判断出来,就是应届生对薪酬的希望。

做HR的都会问这个问题,通常会得到两种答案:一是对比学哥学姐、同班同学拿到的水平;第二种是通过给出自己每个月的开销以及生活成本,还要给家里每年攒多少钱回去,以及用于自我提升的费用,会得出一个数字。

瑞幸更愿意选择第二类人,因为他有自我思考和自主意识,而不是人云亦云。

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迅速赋能新员工:

数字化标准运营流程

那一下子招到这么多人,我们又是如何让新员工迅速产生生产力的?接下来要说的数字化标准运营流程是我本次分享中最重要的部分。

中台大家都知道,很多企业都有财务的中台、业务的中台。但是,说到HR中台大家却没什么概念,但瑞幸有,它能让信息迅速通达基层员工。

「一切都通过系统进行」

公司一万多全职员工,总部的人力团队只有24人,绝大多数是学计算机的,因为瑞幸的HR需要具备系统性的思维方式。

所有简历的筛选、投递,候选人测评都通过系统进行。瑞幸会通过测评系统自动发offer,所有的系统都在微信里面,这样也减少电话的沟通,全部在线完成。入职之后员工用的都是电子签章,这样能节约HR大量的时间,同时防止漏签。

人力葵花, “酱香拿铁”刷屏!瑞幸疯狂增长背后的HR体系

这里面没有真正自己的系统,都是外采。如果每个系统相互之间做接口,这个事情非常麻烦,数据容易产生错误。所以,在去年年底到今年,瑞幸一直在做中台的设计,希望把所有的系统接到公司HR的中台,在中台上进行数据的交互。

在瑞幸,任何事都可以通过手机去了解,任何诉求都可以通过手机达到,包括跟CEO对话。在这个过程中,不断让管理者反思,成长,而不是简单粗暴的去做管理。这就是互联网公司信息通达的扁平化管理,而不是原来的一层层传达。

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瑞幸的淘汰和激励机制:

直击人性,了解需求

做好淘汰和激励这个事没有那么复杂。做HR千万不要把简单问题复杂化,你的目标是人不是机器,人是很复杂的,如果再用复杂的方式去做事情,就是无解的。

瑞幸通常做简单直接的方式,直击人性本身,了解人的需求,做好激励和淘汰。

激励和绩效考核是选拔最核心的工具。激励的核心是“资源分配”,包括物质和机会激励。

淘汰也不等于裁员。HR最喜欢用“人员优化”这个词,好像是把优秀的人都留下了,剩下的都是等着被开拿钱走人的,但很多时候适得其反。

瑞幸不会谈这个词,淘汰的目的就是告诉伙伴“令行禁止”,什么该干、什么不该干。

分配很简单,做到资源分配,机制透明。

首先先看自己锅里有多少,先看总的预算池子,再看“碗里的”,看每个伙伴实际情况。

其次,激励一定是分层分类、区别对待,千万不能搞阳光普照。瑞幸现在不搞阳光普照之类的福利,花了钱还不讨好。很多人都有这种感受,每年企业都在做年度薪酬普调,我相信肯定有很多伙伴是不满意的。每个人对自我判断都高于对企业的判断,所以年度普调大家一定要慎做。

第三,小步快跑与“大礼包”结合。当伙伴做出一点成绩,马上进行及时奖励和肯定,千万不能先记上等年终再说,包括物质还有精神层面,都要给伙伴及时肯定。

在瑞幸,每个管理人员都会有瑞幸豆,可以换购商品。这个豆对于企业来讲是零成本,但让伙伴觉得是有价值的,这一点最重要。

大礼包就是对所有管理人员的长期激励。瑞幸的考核是271制,前面20%除了加薪升职,更重要的还会有限制性股票,让伙伴与企业长期绑定,共同成长。

淘汰也是一样的,先做培训再淘汰,一视同仁,违法必究。不能一上来就否定伙伴,最担心的就是当伙伴出现一点点问题,企业马上就否定他。

要引导伙伴,而不是去“管理”。“管”这个词,90后、95后特别不愿意听到,他们希望HR资源互补、共同成长,而不是以家长制的方式来管他。

可能很多人说,现在瑞幸已经退市了,这个企业的人力资源结构已经没有参考的价值了,但是就现在综合来看,瑞幸成立18个月就已经上市。

其中人力资源体系的确占据了不小的功劳,而我们今天摘取的是瑞幸HRD冉浩曾在公开场合的讲话整合而成,以上的这三点对于每个公司的HR都有这不小的借鉴意义。

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瑞幸考核准则:

自驱力>外驱力; 战斗力>执行力

讲了这么多也得讲讲文化,要不然太虚了,瑞幸咖啡的核心价值观是平等尊重、高效进取、品质至上。

很多公司讲究狼性文化,但我们公司讲究人性文化,鼓励员工自己创造价值。这就要提到自驱力了,瑞幸在选人和考核干部的时候,自驱力是一项很重要的指标。

瑞幸也有股权,但是对普通员工来讲做的是福利,让每个员工每年多一点收入,仅此而已,靠这个把一个员工绑定,一直做下去不离职不靠谱。

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除此之外,我们很重视员工的战斗力。

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现在的瑞幸咖啡已经处于发展时期,不再是初创期,原来是有多快跑多快,而现在则是讲节奏,讲阵型。

与此同时,HR也在变革,我们开始从业务团队里面挑HR,HR中台的二期建设也在不断调整中。

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