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关店真相：人才断层

11月5日，海底捞突然宣布：在2021年12月31日前，将会逐步关停300家左右经营没有达到预期的门店，其中部分门店将暂时修整、择机重开。

海底捞近年发展大家都看在眼里，即使在疫情当中其发展虽受影响，但也不曾有这么大的动作。了解海底捞的管理者都知道，海底捞和顺丰是很像的，他们都努力提高服务水平、提高毛利、提高基层员工保障，可惜他们现在都遇到了让人难以解决的问题。

细细分析此篇公告，可以明显看出其中关窍：

1、企业业务扩张过快，再加选址错误，付出的成本远远大于收益；

2、持续关注经营业绩不佳的门店，那么先前对门店的考核关注，少之又少；

3、优秀店经营经理数量不足，海底捞对人才的培养出现大断层。

尤其第三条，用HR的话说就是：一味追求增长的速度，忽略了员工服务培训；缺乏培训，就会造成新员工离职率提高，中层干部的人数也上不去，最后出现人才断层，拖累后腿。

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管理命门：胜任力

多年前，海底捞创始人张勇曾在一篇采访中提到海底捞的招人标准。

他说： 我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。

海底捞的核心竞争力不是服务，人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。 如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

这是一种对自己企业管理文化的高度自信，海底捞近年来的积极践行也取得了一定成效。海底捞现在的员工数，已经突破了13万， 这人数相当于：腾讯+百度的员工总数之和。然而不断新增的店铺，不断加入的新员工，不断升高的激励和工资成本，却让海底捞发现“优秀店经理数量不足”。这不得不让海底捞反思盲目扩张的弊端。

可以这样说，海底捞现在的命门， 是如何根据企业需求，建立属于自己的胜任力管理系统，培养以及招揽真正需要的人才，从而度过难关 。

对于海底捞来说，后备人才（比方说一线门店的核心员工）并非完全具备目标岗位胜任要求，如不给予有计划的定向培养，岗位出现空缺时，后备人才无法及时有效履新，那么之前的工作都会白费，还会对整个组织造成不可逆的伤害。

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胜任力之真谛

那么什么才是真正的胜任力，企业又将如果建立？

以往谈到胜任力，很多管理者会将它和招聘深度关联，即“一搜二听三总结”。

搜： 搜其他公司相同岗位的招聘信息，对比招聘要求与岗位职责之间的关系，总结胜任力与岗位职责之间的内在联系；

听： 听用人部门对这个岗位的要求，挖掘用人部门提出招聘要求背后的思考；

总结： 综合外部信息和用人部门意见，建立该岗位的胜任力模型，并与用人部门达成一致。

其实这只是胜任力最基础的应用，在HR的实际工作中，胜任力可以运用在方方面面。比如当下最火热的TD，以及培训开发，人才评估与盘点，甚至绩效和更高阶的LD。

由于系统构建胜任力模型专业要求高，很多企业和HR都感到迷茫，为此人力葵花商学院邀请了前互联网集团HRVP、新能源集团公司集团HRD、美国CTI认证“共创式教练” 林丽萍老师 ，倾情开发线上系列课 《从零开始学胜任力模型建模与应用》 。无论你是资深HR还是人力小白，都可以从课程中学到你想要的。