作为孵化出了今日头条、抖音、火山小视频等炙手可热产品的互联网公司，成立仅7年时间的字节跳动，其估值已经达到了750亿美金，成为当之无愧的巨无霸。

而一手打造了这一庞大帝国的张一鸣，除了延迟满足这一概念外，最为大众所熟知的，就是他对于人才招募和管理的阐述。

企业发展规则：

第一条：永远不要损失人才；

第二条：永远不要忘记第一条；

第三条：一名优秀的CEO同时也得是优秀的HR。

张一鸣既是这些识人用人理念的提出者，也是其绝佳践行者。 在公司业务发展的早期阶段，张一鸣将自己训练成了公司的第一HR，在构思公司未来发展前景的同时，不断寻找和发掘可以补充业务短板的所需之人。

也正是在这一关键时期，张一鸣招揽了日后字节跳动的核心高管团队，包括负责广告业务的合伙人张利东，HR 负责人华巍，技术负责人杨震原，现今日头条 CEO 陈林等。

正是这些人才的加入，才让张一鸣如虎添翼，并为后来的强势爆发打下了坚实基础。

管理大师拉姆▪查兰在其新书《识人用人》中提到， 要构想清晰未来企业的样貌、未来人才的要求、未来组织的机制，并以此为出发点，细致思考如何推动变革。

从这一点上来说，两者其实在理论和实践层面达到了高度同步和契合。

一、人才和资金同等重要

优秀的企业家会持续关注业务经营状况，并根据内外部形势变化，调整资金配置。

对于这些企业，股票分析师也会给予更高的评价，比如谷歌母公司Alphabet。

然而像谷歌这样的创新企业，不仅重视资金配置，也非常重视人才等关键资源，而且做得非常出色。为何如此？

因为说到底，企业最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。

不过钱是死的，人是活的。

钱，无论是美元、欧元还是其他币种，无论你怎样使用，它们都不会抱怨。

但人就不一样了，人有主观意愿，都想掌握自己的命运，尤其是各领域的顶级人才。要想吸引他们，你不仅要认同他们，更要主动询问，尊重他们的主观意愿。此外，你还要创造一个良好的工作环境，更好地激发这些优秀人才的兴趣爱好、远大志向及创新创意，让他们帮助企业塑造战略、打造未来。

二、人才管理需要顶层设计

领导者要想推动人才管理变革，真正把人才放在第一位，光靠自己一个人单枪匹马肯定是不行的。

领导者可以打造三个强有力的抓手。

1、组建三人核心小组（G3）

CEO 要从顶层共识入手，成立由 CEO、CFO 及 CHRO 三人组成的核心小组，让 CHRO 和 CFO 成为自己的左膀右臂，让 CHRO 有机会像 CFO 那样， 真正为企业创造价值。

俗话说，一个好汉三个帮，这一顶层的三人核心小组，能帮助你推动人才管理变革，确保人才管理工作也能像资金配置一样，方法科学，过程严谨，与企业战略高度同步。 2、识别培养关键人才（2%法则）

你要对组织中的关键人才进行梳理，列出名单，进行名单制管理。偌大的企业，究竟哪些算关键人才，值得你花时间亲自管理呢？

在我们看来， 人才管理可以遵循“2%法则” ， 即无论组织多大，都只有极少数的关键人物（比如占比 2%a）会对组织整体效能产生巨大影响。

你可以参考这一法则，思考哪些人是组织发展的关键。

3、充分借助智能技术

新时代带来了新工具，领导者也需要充分借助智能技术，对内对外发掘人才，不断提高人才管理的精准性及有效性。

三、人才管理需要组织变革

在很多传统组织中，每项工作、决策、考核激励、薪酬提升以及各种大事小情，都是按部门、按职能、按业务线，逐层逐级纵向汇报的。这种条块割据、等级森严的科层式组织，往往会埋没人才，让有才华、有抱负的高潜人才有种永无出头之日的感觉。通过研究一些领先企业的具体实践，我们可以发现，在它们重构组织的过程中，有三大核心要素非常一致，即 灵活团队、平台组织、使命意义。 在这些领先企业中，很多工作是通过跨职能的灵活团队完成的。

这样的团队可以根据工作需要灵活组建、解散，并可根据工作进展随时调整。

这样扁平化、敏捷型的组织机制，更有利于激发团队创造力，促进人才迅速成长，推动组织快速决策。要想在持续变化的环境中与时俱进、变中求胜，你的组织机制必须保持动态调整。条条大路通罗马，真正重视组织人才工作的企业最终都必须敏捷快速，必须极具使命意义，必须能营造良性的组织氛围，促进人才的快速成长。而对于企业组织变革来说，还有另一个非常重要的，需要仔细考量的事情，即如何重塑人力资源部门。在新的时代，人力资源必须重新自我定位，致力于让自己成为重要的价值创造者，成为企业的竞争优势。 重新定位人力资源，要从 CHRO 开始。

CHRO 不仅要是识人和用人方面的高手，还必须懂业务，即亲自经营、管理过业务，必须像 CFO 那样为组织创造价值，成为 CEO 真正的合作伙伴，成为三人核心小组中真正的一员。

重构人力资源工作，首先需要区分两类不同的人力资源工作。 一类是行政性、重复性相对比较高的工作。

如工资福利、薪酬激励、规定政策、员工帮助等，我们称之为“行政性人力资源工作”；

另一类是战略性、创造性要求相对比较高的工作。

如人才战略、组织诊断、学习发展、团队建设、关键人才招聘、绩效管理及激励政策等，我们称之为“战略性人力资源工作”。

对于行政性人力资源工作，CEO 和 CHRO 需要精诚协作，共同做出一些艰难的决定。比如，哪些行政性的人力资源工作可以实现自动化，可以外包，可以转移到人力资本更低的国家或地区。有些人力资源管理软件也可以带来巨大的改变，将很多需要人工的、重复性的行政工作交给系统自动处理。

比如强生公司，原来 2/3 的行政性人力资源工作已可自动完成。

在此需要特别说明的是，这绝不意味着人力资源部门不重要，没有存在的必要。

事实上，正是因为我们认为人力资源非常重要，因此企业家、CEO 及高管才应该花更多的时间在组织人才方面。