案例：家好，我们是一家刚刚成立几年的几十人小公司，公司前期为了招聘人才，职级定的都比较高，导致员工入职到现在2、3年都无晋升空间，从而许多老员工流失同行业其他公司。为了解决这一现状，领导期望设置类似于大公司里的“岗位技术与管理职务的双通道发展体系”，然而我们公司本来就小，岗位与级别无法设置太多，让我自己来操作建设该体系总觉得无法落地，不知道该怎么开展，也不知道是否还有其他的方式来解决。请问，小企业如何做好员工发展的双通道体系建设？如果不适合该体系，那么又有哪些更好的方式呢？

一、什么是双通道体系

职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。也就是说，职业发展体系给组织成员未来的发展方向、发展路径及相关要求做出了明确的安排，组织成员可以按照自己的专业、爱好选择发展路径，不断获得成长。

常见的职业发展通道主要有下列几种：

1、传统职业发展通道：是一种单一的纵向通道，比如从人力资源专员到主管，再到经理，这种模式下，员工最终的职业发展路径只有一条，那就是向管理者方向发展。

2、横向职业发展通道：是向同级别其它岗位发展，包括跨职能的转换，比如从研发转营销、从营销转服务。而更多的是本职能内的转换，比如从招聘专员到培训专员。

3、网状职业发展通道：网状发展通道综合了纵向和横向发展模式，即有纵向发展，也有横向发展，相互交错。

4、双重职业发展通道：是指组织按照职位类别，将职业发展路径划分为专业、管理两类通道，并根据不同通道的情况设置相应的发展路径及标准。准确的说，应该是多通道而非双通道，专业类的职位又可以细分为技术通道、产品通道、市场通道、专业通道等。

图1 双通道模型

二、为什么需要双通道体系？

不知道各位HR在面试过程中、以及观看一些求职节目时有没有发现这样一个现象：当最后让求职者提问的时候，90%以上的求职者都会问个人在企业的发展空间。而据相关机构的调查表明，越是知识型、高级别的人员，越会关注职业发展空间。

图2 职业选择因素

而在离职原因调查中，个人职业发展也成为仅次于薪酬的第二大原因。

图3 员工离职原因

针对目前人力资源管理中存在的一些问题，从最直观的结果来看，建立双通道体系有助于企业保留、吸引优秀人才，提升员工能力水平，并盘活现有人力资源。

1.帮助企业保留、激励优秀员工

一方面，这种多通道体系给了员工更多的发展空间，有助于保留、激励优秀人员，尤其对于那些本身不擅长做管理的专业人员而言，他们有了更好的选择。另一方面，任职资格认证的结果会用于人才选拔、薪酬调整等诸多与个人利益相关的方面，能够有效激励员工努力提升自身能力。

2.有助于员工能力提升

一方面，职业发展通道体系建立之后，会针对每个通道设立不同的等级，并制定出各个等级所需要具备的知识、技能、行为标准等，给员工清晰的导向以及发展的动力；另一方面，企业也能据此制定更有针对性的人才培养方案，人才培养效果更好。

3.有助于盘活现有人力资源

资源盘活体现在两方面：

一方面，部分人员有能力，但是这些能力没有得到充分的发挥，通过双通道体系让他们有了更多的发展空间；

另一方面，通常是按照职类建立发展通道，这就意味着如果想要发展，在专业知识技能的深度和广度方面都需要得以提升，从而形成更多的一专多能的人才。

三、小企业需要设计双通道职业发展体系吗？

是否需要设计双通道体系，应该从两个方面来看，第一，小企业所面临的问题是否能通过建立双通道解决？第二，建立双通道职业发展体系是否是最优的选项。

（一）小企业当前面临的问题能用双通道解决吗？

从题目背景信息来看，虽然人数不多，但仍然出现了“招聘进来的人员两三年没有得到晋升”的问题，如果未来一段时间公司没有大的发展，不能提供更多的“坑”的话，现有的优秀萝卜真的有可能会另谋出路。

可见，在人员管理方面，大小公司所面临的烦恼并没有太明显的区别。

1.小公司同样面临发展空间有限的问题

虽然相对于大公司而言，小公司人员数量不多，但小公司产生新“坑”的速度也较满——除非企业处于快速发展阶段。因此，小公司的萝卜与坑的比例并不见得比大公司小多少。也就是说，小公司的员工也仍然面临缺乏晋升机会的问题。

2.小公司也需要引导员工提升能力

小公司同样面临生存、发展的压力，也需要逐步提升员工队伍的职业化水平。而且小公司的人才培养能力相对较弱，更多的依靠个人的自我学习与成长，如果没有牵引体系，自我成长的意愿不强、方向不明确，员工队伍的成长速度更慢。职业发展双通道体系至少能够在这两方面起到一定的促进作用。

（二）还有没有其它性价比更高的方式？

1.增设职位、纵向晋升：

如果通过调查分析了解到员工当前的诉求就是希望能够得到更多的发展空间，那么，直接给予相应的发展空间是最有效的。比如企业可以重新进行岗位设置，增设副经理、副总监……从而新产生更多的“坑”。单从成本来说，这种方式比较简单，但是其负面的效果也非常明显：层级增多、官本位，而且这种有名无实的职位，也未必能真正满足员工的需要。

2.转变职位、横向发展：

如果纵向晋升不行，横向发展是否可以呢？比如让技术的来做销售，销售的去做做人力？如果公司人员配置有富余，适当的更替一两个也不是不可以，但还得考虑员工自身是否愿意跨专业发展。更何况，小企业人员比较精简，有时候一个部门也就一两个人，这种横向发展的模式可操作性也较低。

3.用待遇替代发展：

如果横向、纵向发展都不好实施，那是否可以用其它激励方式来替代职业发展呢？比如待遇留人，给员工涨工资。

这种方式也不是不可以，但是作用有限，原因有三点：

（1）可替代性较弱：

从马斯诺需求层次来看，发展属于成长型需求，而增加待遇是属于缺乏型需求，虽然提升待遇能够在一定程度上弥补发展空间不足的遗憾，但这属于两种不同的需求，可替代性较弱，而且越是高级人员，替代性越弱。

图4 马斯诺需求层次

（2）替代的成本较高：

正是由于这是满足两种不同需求的激励方式，相互替代的时候就好比用本身不是很感兴趣的东西来换自己感兴趣的东西，那必然要以数倍的代价才能让自己满足。

（3）薪酬的边际效用递减：

随着收入的增加，同样的增加额所带来的激励效用逐步递减。刚开始通过增加待遇还能给员工带来一定程度的满足，但效果会越来越弱。

总体来看，双通道体系能够解决小企业所面临的留人难的问题，而且建立双通道发展体系应该是投入产出最高的方式，因此，小企业应该建立双通道职业发展体系。

四、小企业如何设计双通道体系？

我们先来了解一下整个任职资格管理体系设计的主要步骤，具体如下图所示：

图5 任职资格体系建设步骤

从该图可见，双通道职业发展体系并不是简单的设立通道、然后划分等级就完事了，还需要设立不同等级的任职资格标准、并对标准进行认证及运用。

那么问题来了，小企业是否有能力去开展这些工作呢？针对小企业的情况，可以在各个环节的精细度方面做一些妥协。

（一）在职类划分方面，职类划分不宜过细，以人力资源和行政管理这个工作为例，正常情况下，这应当属于两个不同的职类。但对于小企业而言，每个专业的宽度和深度都是有限的，那就可以将这两个职类合并在一起。对于那些技术含量、专业性不强、任职者可替代性较强的职位族或职类，专门为其建立职业发展通道的意义不大。

在划分职类的时候，有几个基本原则可供参考：

1.职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据）

2.职类中的职位是否有共同的职业发展目标？

3.职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？

4.职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？

图6 腾讯职类划分示例

（二）在通道等级划分方面，等级可以略微小一些，比如三级、四级，这样各个等级的区分度就比较明显，后续制定等级标准的时候也更容易。

表1 道.科宁多重通道

（三）在确定等级标准构成的时候，尽量选择比较客观、容易可操作的标准。比如基本条件可以主要以职位、工作经验、绩效来定。核心标准可主要考虑知识、技能、行为标准，以及少量的必须的通用素质要求（甚至可以不包含素质要求）。也就是说，要尽量选择容易认证的标准，确保该体系容易操作。

图7 任职资格标准构成示例

（四）在任职资格等级标准设计方面，应当充分结合本企业各职类工作的具体情况，标准的内容应当从实际分析工作中来，尽可能选择各个等级所必须的知识、技能、行为，不要盲目追求大而全，切记不要照搬照抄其它企业（尤其是大型企业）的任职资格等级标准，但可以参考。

图8 任职资格标准设计的原则

此外，建议初期选择一到两个人员较多、主价值创造的职类来开展职业发展通道建设，待熟练掌握了相关的方法、技巧后，再逐步开展其它通道的建设。

总之，我们可以在现有能力条件下，先以一个职类来建立一个相对简单、容易操作但又不失科学性的职业发展通道，并在运行过程中不断改进、优化，从而真正帮助员工获得发展，帮助企业提升组织能力。

（本文收录自作者：罗朝松）