案例：我们是一家销售型公司，大概100多人，年底想针对全员做一个人才盘点，来了解一下当前企业的业务骨干和高潜人才。然而各部门领导对员工的评估都是基于业绩完成情况，我们希望他们能多关注一些员工的内在素质，他们却认为这些没什么用，还怪我们HR搞这么复杂的东西，不如直接用业绩说话。请问各位大咖，面对这种情况，我们该怎么办？

部门领导对员工的评估都是基于业绩完成情况，HR希望他们能多关注一些员工的内在素质，他们却认为这些没什么用，还怪我们HR搞这么复杂的东西，不如直接用业绩说话。

以上问题，十分常见，作为人资 ，我相信大家观点都十分一致，100多人的公司，做人才盘点十分有必要，为什么实际工作中阻力重重。我认为问题有以下几方面：

一、人才的观点不统一

业务部门认为能出业绩的都是人才，

而HR定义的人才有高潜人才，潜力人才，普通员工，不合适员工。

所谓能出业绩，还真不一定是高潜力人才才能做的事，同样的工作，A一年可以做500万，如果换B来做说不定也有能做个450万，处于这样的环境、产品、背景，出业绩有时候还真不一定是人的原因，如果A连续三年业绩都能50-100%增长，那这个人还真有可能是个高潜人才。

二、不了解人才盘点的意义

人才盘点的作用：

对组织：1、实现经营目标 ；2、发现内部人才；3、建立人才体系 ；4、人事决策依据对员工：１、明确发展方向；2、落地发展计划；3、激励员工成长

从长远了看，做人才盘点是十分有必要的。

三、公司内部没有长远战略规划

公司战略应该是以终为始，公司要长远发展一定要先想好要成为什么样子，再考虑现在要做的事。领导不想做人才盘点，只是单纯以业绩说话，那是不是可以简单粗暴的认为，公司还没有做客户分类，没有做员工分类，如果都没有的话，那资源应该如何配置，大客户谁来维护跟进，还是任意去发挥吗？如此 ，实在难以想象公司的未来。

基于以上状态，我认为可以从以下几个方面来解决：

一、争取老板的支持

一个企业最大的资源就是人才，所有业绩工作都是人来完成的，人才战略应该是一个企业首要重要的战略。HR一定要首先争取老板的支持，站在公司战略层面来对待这件事，如果老板能够支持这件事情，OK，HR可以大张旗鼓动起来。如果老板都不支持，那就安安稳稳做个服务部门吧。

二、了解部门不愿意做的原因

还是那句话：满足他人需求最符合自身利益。部门领导不愿意做，肯定是有原因的，一是不会怕麻烦，一是怕影响了团队利益，都有可能。基于前者，HR应该拿出自己的专业，把人才盘点方案做清晰，简单规则，透明运作。基于后者，应该让老板牵头，先开个人才发展会议，把人才发展列为公司战略层面，动之以情，晓之以理，为了帮助团队更好的完成业绩，发展人才而做。

三、如何在公司开展人才盘点

这其实算是一个项目管理了，做为项目，那一定有项目五要素：:项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。

1、启动，一定要有一个正式的启动仪式，除了公布项目流程外，最重要的是得到高层的投入与承诺，在时间、资源 的投入能否保障。

2、计划，人才盘点管理流程，如下图：

3、实施，这里用得最多的就是人才盘点会和人才盘点九宫格，可以较好的帮助管理者判断高潜人才

这里核心潜力指标，可以采用不同的方式进行评估，这里科学的人才评价方法，应该是基于 业绩、经验、能力、潜力、个性来多维度衡量的。

1、业绩，由直接上级用绩效考核的方法来评价，代表过去的贡献

2、经验，专HR或专业对工作履历进行分析，代表其知识＼经验的积累

3、能力，360度对其岗位胜力的行为化问卷评价，代表当前岗位 胜任度同事的认可度

4、潜力，由HR或专业对其做心理测验或评价中心技术，代表其发展空间

5、个性，由HR或专业对其做性格测验，代表其行为风格。

4、结果，最终盘点出来的结果，人才分类结果及人才发展方案，综合现有人力情况给出培养发展建议。

5、维护，人才盘点视公司情况每年或半年做一次，基于岗位胜任力及公司发展需求，标准是有变动的，所以人才的分类情况也会有所不同，不是一促而就，做一次享终身的好事。需要不断调整适应变化。

总结，人的管理是很复杂的一件事，HR需要有专业，也需要情商逆商同时在线，想要解决问题，一定要能站在一定战略高度分析问题，从人力资源角度给出方案，解决问题。

（本文收录自作者：刘洋Mandy）