在公司起步阶段，员工少，业务量小，老板韦斯统筹着公司大小事务，倒还能应付。但随着公司业务增长，几年时间公司员工从十几人增长到了一百多人，此时的韦斯感觉越来越力不从心，他发现，公司发展越快，暴露出来的企业问题就越多。

比如：

1、公司的销售管理体系混乱不堪，分散在各地的销售没人监管，据了解，很多员工私下都有第二职业；另外，销售代理商、经销商区域间存在窜货情况，严重影响品牌信誉度；

2、薪酬倒挂，让一批老员工寒了心。有能力的员工已经跳槽，没能力的在企业混日子，没有工作积极性，公司也拿他们没有办法；

3、订单交付常常延期，客户抱怨越来越多。有一位重要客户抱怨公司订单交付不及时，已经跑到了竞争对手那里；

4、销售部门和生产部门矛盾重重，相互埋怨。销售陈总在高管会上向生产负责人直接开炮，说生产部门已经跟不上企业的发展，再不改革整个企业都要完蛋。两个部门的负责人因此差点打起来。

后来，换了好几任生产负责人，可是，不但订单延期问题没有解决，产品品质又开始出现问题；

刚才说到的问题，一波未平一波又起，让韦斯焦头烂额，夜不能寐。于是找到了深市知名企业家，也是他的老同学伯德取取经。酒过三巡，伯德告诉韦斯：你提到的问题，都是企业的组织问题。古语有云，上医治未病，中医治欲病，下医治已病，作为一名优秀的企业家，不应该把角色定位为企业的救火队员，疲于应付，而应该防微杜渐。

韦斯回答说：道理我懂。只是该怎么做呢？

伯德喝下手中酒缓缓说道：组织诊断

组织诊断就是从组织的角度，对企业进行观察与评估。组织诊断可以帮助我们发现组织问题的病因，通过对问题源头“防微杜渐”或“对症下药”，从而减少组织的问题发生或问题恶化，实现组织优化。比如对关键岗位设定AB角，谨防负责人不在位时对公司的影响。

那应该如何进行组织诊断呢？

系统的组织诊断需要在某一框架模型下进行，常见的模型工具有开放系统模型、韦斯伯德六盒模型和麦肯锡7S模型等等。这其中又以韦斯伯德六盒模型被运用的最多，因为其简单易用，适用性广。

六盒模型是说，我们可以从目标、结构、关系、激励、机制以及领导方式六个维度来诊断组织。

1、组织诊断的六个维度

维度一、目标

目标源自组织对两个问题的心理权衡，即“想要做什么”和“必须做什么”，想做什么受组织的价值观、能力等影响，比如想要做一款简便的阅读软件；而必须做什么受环境和生存等影响，比如：企业必须尽快开拓新市场。

虽然组织目标总的说来只有一个，但因为目标可以被不断分解，目标也可能发生变化，所以，目标并不是唯一的。我们可以通过观察员工的时间、精力、金钱投入，来判断他们的目标是什么。那么，对组织的目标进行诊断，该诊断什么？该如何诊断呢？

维度二、结构

这里的结构是指组织结构。你的上下级是谁？程序出错了，该由谁负责修复？公司要采购大型设备，谁说了算？这些都属于组织结构的范畴。组织结构简单的说，就是为了达到组织目的，组织内成员的分工和协同方式。

组织结构的形式越来越多，不同形式也各有利弊。那么，组织结构该如何诊断？怎么知道组织当前的组织结构是否符合组织发展需要，是否有利于组织达成目标？

维度三、关系

在组织中，常见两种关系类型。第一种是人与人之间的关系，如同事或上下级之间；第二种是执行不同任务的单位之间的关系，如不同部门或不同项目之间；

不同关系间，是相互依赖还是不断冲突呢？

其实冲突也分不同的类型和强度，也能给关系带来积极的一面。

维度四、激励

员工缺少动力，组织就会停滞不前。而要提升员工动力，组织的激励机制至关重要。

伯德对韦斯说：之前我一直认为我们公司的激励机制是健全的，为留住优秀人才，我们请了业内最知名的咨询机构为我们设计薪酬体系，公司请来的组织诊断顾问，在员工座谈会上问了大家一个问题：你上次被主管认可是什么时候？全场鸦雀无声，很少有员工能回答这个问题。

看来，激励方式有很多，不同员工的需求也千差万别，激励机制是否健全，不能仅仅看薪酬水平。

维度五、机制

机制，说的是支持机制。杨国安在《组织能力的杨三角》中说了这样一个观点：打造组织能力需要三个支柱，分别是员工会不会？员工愿意不愿意？以及组织是否能提供足够的支持？

这里的第三个支柱，也就是组织的支持机制，主要包括资源和流程。比如组织要你解决订单交付延期问题，却无视人手短缺，这是组织在资源上缺少支持；比如未经产品培训，新招销售直接上岗，这是组织的培训流程需要检讨。

那该怎么诊断组织的机制有没有问题呢？

维度六、领导方式

领导者管理团队时所展示出的习惯化的行为模式，我们称为领导方式，领导方式类型多种多样，比如按决策习惯分类有裁独式或主民式，按态度分类有温和型或严厉型。领导方式没有对错之分，只有适合或不适合，如果我们脱离组织背景去评价或诊断领导方式，就是盲目和无意义的。

团队的领导者是组织中最有权力和资源的人，是组织中的关键人物，他的表现，对组织的发展至关重要。那该如何诊断一名管理者呢？

至此，我们把韦斯伯德的六个盒子一一揭开了，但目前呈现在我们面前的只是它们浅显的表层，我们只是知道了诊断组织的重要问题可以从这六个维度入手，而具体的诊断方式会在后面的文章中呈现。

如果你想像咨询公司那样神通，不但能识别你所在的组织有哪些优势和不足，还能为你所在的组织提出改善建议，让你的所在的组织有更好的表现。那就和我一起进入后面的内容吧。

2、我们来看如何诊断目标

诊断目标，首先要明确目标定义，我们不能把这里的目标狭义的理解为路途的终点，目标还包括到达终点的路径。企业要达到1亿销售额不是完整的目标，目标还应该包括准备怎么做？为避免歧义，很多企业习惯把组织目标称为战略。

那，如何诊断组织的目标呢？

就像是体检，假如你要诊断是否发烧，最主要和直观的就是测额头温度。这里的额头温度就是诊断指标。

同样的，目标诊断也有诊断指标，目标诊断的指标主要有三个，第一看目标是否清晰，第二看内部一致性如何，第三看员工对目标的认可度如何。

一、目标是否清晰、具体

“你知道组织的目标吗？”，你可以先暂停阅读，把你所在企业的组织目标写下来。

事实上，组织中很多员工并不能清晰的说出目标，有员工会说，企业的目标就是生存、就是利润，就是赚钱。但这只是一个笼统的，不清晰的目标，首先目标并没有说要赚多少钱，销售额要达到多少？其次，目标没有说清楚组织要靠什么赚钱，如何赚钱？也就是说，没有说清楚实现目标的路径或说策略。

韦斯伯德说“确定目标是组织应对不确定性的方式，清晰的目标确定了组织在当下该做什么和不做什么，如果目标不明确，组织的活动就不聚焦，不专注，组织就不能有效运转。”

所以，我们诊断时要问的第一个问题是，组织的目标是否清晰、具体？在设计具体的问题，或者和员工访谈时，我们可以这样问：“公司有什么文件定义了组织的目标？”“你认为公司的目标描述是否清晰、完整？“对公司的目标，你有那些不理解的地方？”

二、目标的内部一致性如何？

《孙子兵法》第三篇《谋攻》写道：“上下同欲者胜”，意思是上下意愿一致、同心协力就能获胜。我们看目标内部一致性如何，就要看组织内部不同层级、不同岗位员工所理解的组织目标是否一致。

韦斯伯德说：“如果员工对目标的理解不一致，组织就会陷入混乱的、相互矛盾的甚至彼此冲突的决策和行动中，结果就是不同的人走向不同的方向。”

我们在组织中常见这样的情况，就是高管们对企业有明确的目标，但这些目标没有传达到员工。如果员工不清楚组织目标，那他们就可能自己想一个目标出来。我们常常能见到这样的事例：员工只知道自己的本职工作，但他不知道，他做的工作能给组织带来什么贡献；组织的客户是谁？组织能为客户提供什么价值？组织的利润从哪来？比如，海底捞定下100亿的利润目标，员工要清楚，他们是应该靠服务赢得利润，还是靠性价比赢得利润；是准备开更多分店，还是新增外卖服务。

如果要诊断“目标的内部一致性”，在设计问题或者和员工访谈时，我们可以这样问：“你知道组织的目标吗？如果知道请写下来”，“你是通过什么渠道知道的公司目标？”

二、目标的认可度如何？

明确了目标，组织还要说明清楚为什么是这个目标？它可行吗？它能实现吗？同时，订立目标时，需要和组织成员沟通并达成共识。如果不这样做，我们就会遇到这样的情况：

有些员工能说出，也理解公司的目标，但他可能认为目标和外部环境不匹配，或目标和组织能力不匹配，所以内心并不认可。因此，虽然他也知道公司的目标，但实际行为常常和组织的要求不一致，也就是“知行不合一”。

诊断员工对目标的认可度，可以通过提问，比如，我们可以这样问：“你认为公司的目标能达成吗？”“你认为达到期望目标，会遇到哪些困难？”。或者，我们可以通过观察，观察组织内的团队或员工的时间、精力和金钱上投入来半段员工对组织目标的认可度。有些企业口口声声说要开拓新市场，但一直畏缩，在行动上并没有投入。开拓新市场的目标也只是写在墙上的一句空话。

上面我们讲完了目标诊断的三个依据，分别是目标是否清晰，内部是否一致，成员是否认可。明确了诊断指标，下一步，诊断人需要对组织成员进行问卷和访谈来获得诊断数据。

目标诊断的问题设计，前面已经谈到过一些。而设计一份完整的目标诊断表，我们可以参考图中模板。在问卷开始前，首先需要和员工就什么是目标，在定义、理解上达成一致。模板中的1、2题诊断的是员工对公司的了解，3、4题可以诊断公司目标是清晰，第5、6题能诊断员工对公司的认可度，第7、8判断的是目标的内部一致性。第9题是综合题，要求员工填写事例，而事例也是最直观、生动的数据。

问卷可以发放给组织内的所有成员，但我们不能寄希望于每一位员工都能认真填写，比问卷更有效的诊断方式是问卷+访谈的结合。我们可以抽样选取不同层级、岗位、入职时间的员工进行访谈，访谈可以就问卷中的题目进行提问。访谈的好处在于可以通过追问，获得完整信息。

问卷设定有分值，分数越高代表组织的目标指标得分越高，说明该组织的目标清晰，组织成员目标一致，而且对组织成员有高激励性。而如果诊断的分值较低，则要有针对性的提出改善方案，进行有效干预。

目标诊断的内容到这里接近了尾声，我们一起来回顾一下，我们主要讲述了诊断组织目标常用的三个指标，分别是目标是否清晰，内部是否一致，成员是否认可。然后我们阐述了如何通过问卷或访谈进行诊断。

图表来源：《组织诊断-六个盒子的理论与实践》