案例：我们公司最近开始做绩效考核，在做宣讲的时候有说绩效目标是部门负责人跟员工两者协商制定的。但现在这个环节却出现了问题，有部分员工对绩效目标不认可，我们介入去协调，员工与部门负责人直接也互不让步，都认为自己的坚持是对的，导致员工一直不确认绩效目标。请教下，员工对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经员工确认才生效，那么企业的绩效管理将何去何从？

指标是否有效不能单看一方，要看指标整体要素达成性

——指标确立不看人，看实际情况

一、企业决策是组织才能确定的。——员工提供情况，最多可以建议

我们党的政策叫民（主）集中制。这是说既要给予人民自主的权利，但同时必须要由中央来把控整体天心民意的方向。才能让党群一心，凝成一个整体。既便于管理，又更能凝聚力量。这是两相得益的政策。

一个企业的发展，如果全部靠屁股推着脑袋走，再加上屁股不止一个的时候。则会让整体行进的方向会出现不断试错的情况。既造成组织资源的浪费，也延迟了组织发展的时间。

因此，一个组织的政策、机制、决策是需要考虑员工的意见。但那只能是作为参考的一个点。除了员工的建议确是有益于组织利益外，其他员工因个人利益的建议与行动，绝不能成为影响组织决策的因素。

而在绩效管理中的指标制定是同样的道理。员工参与指标的制定，只是因为员工更清晰指标所涉及的资源及市场情况，所以，在指标的制定过程中，需要他们参与制定，提出建议。但最后的指标确定，一定是组织在分析整体情况后的决定。

二、绩效指标是以完成为目标。——以事实为依据，资源为基础

在绩效管理中，绩效指标是头等大事。既要承载组织目标，还要承担员工希望。

因此，在制定绩效指标的时候，绝不能组织与员工哪一方去随意制定。

指标太高，完成不了。对于组织绩效来说可能有促进作用，但却存在过渡压榨员工劳动的嫌疑。会导致员工对工作的反感，甚至是直接摆烂，摞挑子。

指标太低，虽然易于完成，但却缺少效益的突破。对于员工在绩效奖励名目上显得稍好看，但却缺少了绩效管理对员工与组织的促益作用。既不能提升员工能力与绩效，也不能提升组织的效益与收益。

因此，这两种极端指标情况，其实都与组织个人无益。

因此，做绩效指标的设定，才要求一定要符合SMART原则。

S－要具体。只有目标、指标明确，才能资源与方法明确。

这需要我们对于组织的目标有着详细的理解与认知。将业务从线性的推进，按业务关系成板块的分解到各层级部门，再由于部门分解到人头。形成明确的目标与指标。并清晰与之有关联的业务关系。

M－可衡量。既然要以绩效来做为工作成绩的衡量，自然要标准清晰，易于度量。

将目标无论是定性，还是定量，都要做到尽量客观。能用数字评析的决不用观念去估。因此，将目标尽量量化，不能量化的必须以评价的数量、角度去数字量化。

A－可达到。目标一定是要努力才能达成，也一定能达成。否则，就失去激励作用。

就如一般人与马巴巴的差距一样。这种差距，其实不能给予我们动力。因为我们只有看，而不会妄想着去追赶。太远了。

因此，设定绩效指标，需要的是一个小跳就能拿到手的目标。而不是踮脚就能拿的指标，自然也不是安上弹簧都拿不下的指标。

因此，指标的达成预期，必须要依据历史与资源进行最大可能的演义，才能保证指标的达成可能度。

R－现实的。指标实现路径和条件，可通过推演证明，资源可得，方法可行。

在做指标推演的时候，对于完成要素，不能说有，就代表一定能有。毕竟，所有的资源都是需要拿到手里才算是自己的资源。

就如做招聘知道有合适的人才，但就是招聘不到组织里一样。

所有的资源在那里，能不能拿到还要看组织与个人的能力。

因此，做指标的要素评估，需要依据组织能提供助力，个人的技能及素质，去推演资源与能力情况。

才能让涉及指标达成的关键要素，具有现实性。

T－有时限。明确要求任务完成时间，才能让组织内部门协调，业务协调推进。

这是最简单的一个要求。毕竟组织的效益是资源在周期内的产出情况。如果一个项目成了无限期，那么其看似好项目，其实也成了一堆负债。

时间过长，会湮灭一切收益，会让人失去动力，而陷入舒适圈。

因此，依据组织的资源、承载人的能力发展情况，再据业务的整体推进协调需求，去合理的设置任务完成时间。

让时间尽量紧凑，不浪费，才是对于完成指标与目标的最好时间管理。

而上述的S、M、A、R、T五个方面的指标设计要求，无不体现对于组织与个人的实际资源与能力的公分评估。才能让目标与指标的设置，不会脱离实际。

而这样的指标，自然就是有效的指标。

三、指标的有效性除了现实性，类属性。——要依责定指标

有的企业没能将各层级部室、岗位的职责义务按关联度、线性关系进行分解、设置清晰。导致业务之间、线性关系断裂，或者关联不强，因此出现有的事就算再简单，都无人管，有的责无人担。

因此，在设立绩效指标的时候，除了实现性以外，还要要考虑指标的关联性。不要这个指标与其工作的内容关系不大，却让其承担，则其自然不会认可。

因此，在设立各岗位绩效指标的时候，其指标承载的工作内容，一定要与员工的工作内容相关（即工作职责范围内。）

因此，在设立目标下的指标时，尽量做到以下三个方面：

一是上级主管和员工本人要就职责工作内容，在年度内的工作内容年历进行沟通确定。以此清晰职责与工作内容是否匹配。才能在指标设计的时候去评估要素的完善性与关联度。

二是要让部门人员清晰部门绩效目标与企业组织目标的关系，各岗位绩效指标与部门目标之间的承载关系。要让他们知道他们做的事情，既影响自己也影响部门，甚至还要影响整个企业组织的绩效。

三是要让他们知道绩效管理的意义与绩效管理的环节，会有辅导、支持的到位。每个人都不愿意孤军奋战。而在职场更不想自己无人管无人问。因此，要让他们相信企业组织、部门领导与他们站在一起，与他们一起承担。不懂的有人可以问，做不好的有人愿意来帮。

如果这样清晰，能靠努力和支持达成的指标都有人不承认。那么也不需要他认可了。毕竟这些都是职责内的应有义务。

直接按工作管理执行走就行了。

小结：

1、绩效指标的设计，都应该按组织与个的实际实现能力去推测，演义。尽量做到一小跳就能达成的程度。

2、指标的理解与认可，其实来源于对于指标与自己的职责工作内容之间的关联度，与可实现性。因此，搞清楚能力发展预测与资源可达成性很重要。

（本文收录自作者：阿东1976刘世东）