案例：公司要给事业部新招一位HRBP，由我负责该岗位的招聘工作，但我对HRBP这个岗位最深的印象就是要对业务了解，能帮助业务部门完成业绩指标，推动人力资源管理在业务部门中的落地，但是怎么通过面试去评估候选人是否胜任完全没有方向。感觉自己不是在招HRBP，而是在跟招聘全盘主管。请问，招聘HRBP的时候应该怎样做？

前言：

解题思路：通过给出《HRBP胜任力模型》，来处理题目问题。不同企业，可以根据自身特点，节选、摘选可用部分。

一、方法论

本次我们将练习如何用高器境输出低器境。知、言、行、器，为八境中的下四格，器境，有制器、驭器两者方法，又分四阶：器具、图文、模型、法阵。

《能典》有述：

岗位胜任力，属一阶“器具”，性“经验现象”，可复制模拟。

胜任力辞典，属二阶“图文”，性“逻辑实相”，可举一反三。

人才标准系，属三阶“模型”，性“演绎镜像”，可演绎推导。

能典大素经，属四阶“法阵”，性“感知全相”，可感知获数。

本次我们设计的《HRBP胜任力模型》，是将HRBP进行多阶分类后的动态胜任力模型，是高于一般“岗位胜任力”阶位的（主要是，期望可以帮助HRBP伙伴打开职业边界，给与更多的成长提升帮助），因此，本次将借助《人才标准系》和《胜任素质词典B2（50要素）》两项工具。（之所以选用B2（50要素），是因为其通用性强，更适合与三阶模型契联）

下面我们开始《HRBP胜任力模型》设计的演示。（该建模方法，与之前分享给大家的《胜任力标准建模》不同哦，器境建模的方法，在流程、成本上，要简单的多，但对设计的要求，也更加苛刻。）

二、《HRBP胜任力模型》设计

（一）、HRBP岗位要素建模与胜任力要素提取

“HRBP岗位要素建模”的方法，我们在上一节，《岗位设计思路与HRBP基础工作规范》中，给大家详细演示，本次，我将跳过中间步骤，直接输出结果，有对“岗位设计”感兴趣的伙伴，可以回顾上一节内容。

1、职能选型要点

A、经营、管理、操作：为了是模型更具备指导、长期意义，我们本次，将在该维度的选型上，将HRBP岗位的能阶提高至“经营”，考虑到该岗位属性的天花板，将最终定级为：支持“组织经营”，辅助“部室管理”，指导“员工工作”。

B、识人、用人、激励、约束：之所以选型该四项职能，不而采用“人力资源六大模块”模式，是因为：事务性“六大模块”不足以覆盖至“经营”。加上“HR三支柱”的理想状态（将在后面章节为大家讲述），更加适合该四项。

2、HRBP岗位要素模型

【解析】：

A、识人-经营：HRBP岗位，应具备识别“经营者经营理念、战略布局意图”的能力。具备“参与公司高阶战略会议、规划制定，参评公司人才策略”的职能。

B、识人-管理：HRBP岗位，应具备识别“管理者管理方法、战术计划步骤”的能力。具备“参与部门中阶战术会议、计划制定，参与部门定岗定编”的职能。

C、识人-操作：HRBP岗位，应具备识别“销售员成交辅导、任务进度指导”的能力。具备“参与员工任免选拔组织、方案制定，参与员工考核培训”的职能。

D、用人-经营：考虑到“HR三支柱”的职能配置，经营者用人（合伙人的升降）更适合COE的职能。在此，便不做赋职。

E、激励-经营：考虑到“HR三支柱”的职能配置，经营者用人（合伙人的激励）更适合COE的职能。在此，便不做赋职。

F、约束-经营：考虑到“HR三支柱”的职能配置，经营者用人（合伙人的约束）更适合COE的职能。在此，便不做赋职。

G、用人-管理：HRBP岗位，应具备“辅助业务管理者，完成‘任务-员工’配置”的能力。具备“参与业务部门任务分解、责任分配”的职能。

H、用人-操作：HRBP岗位，应具备“指导销售员，完成‘任务’”的能力。具备“组织销售培训、绩效改进”的职能。

I、激励-管理：HRBP岗位，应具备“配合业务领导或独立完成销售团队激励方案设计与实施”的能力。具备“参与业务部门项目管理改进激励”的职能。

J、激励-操作：HRBP岗位，应具备“配合业务领导或独立完成销售特岗激励方案设计与实施”的能力。具备“参与业务岗位特性贡献激励”的职能。

K、约束-管理：HRBP岗位，应具备“配合业务领导或独立完成销售团队销售工具设计”的能力。具备“参与业务部门客户画像绘制、客户规范管理、业绩进度管理、销售预算管理等”的职能。

L、约束-操作：HRBP岗位，应具备“配合业务领导或独立完成销售团队言行约束制度”的能力。具备“参与业务部门销售费用管理、销售流程管理等”的职能。

3、岗位职能要素整理

（1）、HRBP岗位职能整理

A、参与公司高阶战略会议、规划制定，参评公司人才策略；

B、参与部门中阶战术会议、计划制定，参与部门定岗定编；

C、参与员工任免选拔组织、方案制定，参与员工考核培训

D、参与业务部门任务分解、责任分配；

E、组织销售培训、绩效改进；

F、参与业务部门项目管理改进激励；

G、参与业务岗位特性贡献激励；

H、参与业务部门客户画像绘制、客户规范管理、业绩进度管理、销售预算管理等；

I、参与业务部门销售费用管理、销售流程管理等；

（2）、HRBP岗位职能归约

A、参与公司中长期战略规划、年度业务目标制定，参与有关销售模式的选型，参评对应模式的人才策略；

B、参与部门年度业绩分配、季度业绩分配调整，参与业务部门销售计划的制定，辅助业务部门领导完成科学的定岗定编；

C、参与业务部门外部、内部任免选拔，辅助业务部门领导制定招聘计划，选配适当的业务人才评测工具，组织部门人员招聘工作；辅助业务部门领导或独立完成内部岗位竞聘方案，按公司要求和部门需求，定期组织内部竞聘选拔；

D、辅助业务部门领导或独立完成所辖部门年度培训规划，充分考虑业务完成难度、现人才梯队结构、绩效结果反馈，制定科学的人才开发计划、员工培训计划；

E、辅助业务部门领导完成本部标准岗位职责说明书，绘制人才能级、胜任力模型，充分考虑业务指标要求（任务、编制）、部室责任（岗系、岗位说明书）、员工能力（人才能级、胜任水平），制定合理的本部绩效考核方案，并指导实施。

F、协助业务部领导做好销售管理支持，主要包括：客户画像绘制、业绩进度管理、销售预算管理等；协助业务部领导或相关部门（主要是运营部），做好销售日常支持，主要包括：客户规范管理、销售费用管理、销售流程管理等。

4、胜任力要素整理

（1）、HRBP胜任力整理

A、“识别经营者经营理念、战略布局意图”的能力；

B、“识别管理者管理方法、战术计划步骤”的能力；

C、“识别销售员成交辅导、任务进度指导（意愿）”的能力；

D、“辅助业务管理者，完成‘任务-员工’配置”的能力；

E、“指导销售员，完成‘任务’”的能力；

F、“配合业务领导或独立完成销售团队激励方案设计与实施”的能力；

G、“配合业务领导或独立完成销售特岗激励方案设计与实施”的能力；

H、“配合业务领导或独立完成销售团队销售工具设计”的能力；

I、“配合业务领导或独立完成销售团队言行约束制度”的能力；

（2）、HRBP胜任力归约（标识化）

A、战略思考；

B、系统思维；

C、识人用人；

D、计划制定；

E、计划推行；

F、激励；

G、指导与监控；

（二）、HRBP岗位胜任力辞条编制

在编制过程中，我们会进行岗位特征化处理。

1、战略思考

【定 义】：

深刻理解公司战略思想，并根据企业实际业务情况，给出本岗的专业部分建议，并配合直接管理者，将战略落到实处、采取相应的措施保证战略的实现。

【行为特征】：

战略理解：对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并能用本岗专业正确的传达与解释；

战略分析：能够通过对公司战略的分析，清晰掌握机遇与挑战，并利用公司业务或部门业务的优势与劣势，探寻实现战略的机会，协助直接领导者制定实现战略目标的实施策略。

战略实施：结合公司实际的资源状况、业务模式、企业文化和团队文化特征，帮助直接领导者，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施的过程中，不断校正计划与战略的偏差。

战略评估：协助直接领导者，总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，并提出建设性的意见或建议。

【等级层次】：

A级：不清楚公司目前发展中将会遇到的机遇与挑战、自身优势与劣势，战略执行力差，并且对于战略实施成败没有反馈。

B级：了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战有较为清晰的认识，能够总结一部分企业战略成败的经验。

C级：对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识。具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，向上做出反馈，促进公司战略的不断调整与优化。

D级：对公司战略理解深刻，具备卓越的战略执行力，能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。

2、系统思维

【定 义】：

在分析和处理业务支持问题时，能够掌握全局，系统分析目标与资源、部门与员工、任务与进度之间的因果关系，能够选择或制定系统的方案计划。

【行为特征】：

把握方向：善于排除业务管理者和员工的情绪干扰，抓住沟通问题的关键，清晰地把握、回归思考与决策的方向和目的。

打破常规：不固步自封，能够摆脱以往人力资源经验的束缚、打破事务约束性思维定势、建立开放性的思维模式，跳出原有的逻辑框架，创造性的、积极的解决业务协助问题。

全 面 性：在开展业务协助工作时，能够做到公司与部门、领导与员工、业务与支持、整体与部分的统一，既能考虑到全局的、有利的因素，也要考虑到个体的、负面情境发生的可能性，并制定不失原则应对方案。（建议建立“以人为本，人治司强”的理念和原则）

当机立断：对实际工作中出现的问题，能够比较快速的抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快执行。

【等级层次】：

A级：不能抓住问题的关键，不能清晰的把握思考与决策的方向与目的；做工作时不能考虑到较为全面的因素，不够周全，思考问题较为片面。

B级：能够比较系统地思考问题，也能够抓住问题的关键；在开展工作时，能认识到整体与部分的统一，也能考虑到正面与负面的因素。但是对事物的发展趋势与规律还缺少深入的研究。

C级：善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路；

D级：有极强的系统思维能力，对任何事情都能把握住其重点和各方面对立的因素，对事物的全面性和特性都把握得极其准确，能够在第一时间对出现的问题提出解决方案，并加以执行。

3、识人用人；

【定 义】：具备能够看透人的能力（知、言、行、器、意、心、性、命，至少具备识别心意的程度），能够根据具体场景，用人短长，善始善终。

【行为特征】：

A、则事格物：通晓人力资源领域或全境事则（正确的方法论）和物格（物之属性、边界），并能在具体场景中，选取适当的方法，做到以物制物、以人治物，从而达到事成或果成。

B、识人判定：通晓人属之道，能够看清、判定人之八境（至少具备识别心意的程度）。

知：求知、求实。

言：表达、逻辑。

行：实践、方法。

器：驭器、制器。

意：思维、时空。

C、用人短长：治人以长，制事以短。以激励人属的方式发挥人之长处，以约束则事的方式规范人之短处。

D、善始善终：有缘则始，无份而终。既可同路同道，亦可同路不同道。缘聚则和，缘尽则分。善始，亦善终。

【等级层次】：

A级：对于所辖业务部门领导、员工知之甚少，更不了解他们各自的优缺点，很少激励辅助对象并为对象设计成长空间。

B级：比较了解辅助对象的特点，对辅助对象的长处与不足也有所了解，能够助其所长；偶尔会对辅助对象进行沟通，激励辅助对象并努力给辅助对象提供和团队一起成长的空间。

C级：了解每个辅助对象的长处与不足，能够助其所长；能够给辅助对象建立一个发挥潜力的空间，经常性的给予支持和鼓励。

D级：对辅助对象了如指掌，能够做到助尽其力、帮尽其责，总能将辅助对象的特长发挥到最好；能够提供给辅助对象一个不断发挥的空间，激励他们向更高的职业生涯前进。

4、计划制定；

【定 义】：

能够迅速理解辅助对象的意图，形成目标，整合资源；能够帮助辅助对象制定具体的、可操作的销售管理方案、计划，并协助、监督计划的实施。

【行为特征】：

意图领会：能够帮助辅助对象，从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，制定出恰当的业务目标和实现路径。

资源组织：能够帮助辅助对象，在最短的时间内，判断完成某项业务目标所需的人力资源、费用资源、工具资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。

方案设计：能够帮助辅助对象，完成销售管理中，客户画像绘制、业绩进度管理、销售预算、客户规范管理、销售费用管理、销售流程管理等日常工作的设计，并协助制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。

执行监控：对一系列销售管理计划的执行过程进行跟踪，帮助辅助对象，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。

【等级层次】：

A级：对于辅助对象的意图领悟较差，不能把握好方案计划的初衷与方向；计划制定时较少的考虑企业实际，较少征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。

B级：对于辅助对象的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时能考虑到企业现实，并征求各方面的意见，对于资源有一定的统筹能力，并能协助制定出较合理的工作流程。

C级：能够准确领会辅助对象意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；协助制定计划时，能够征求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力，能够有效地协助组织人力、物力、财力和时间等资源，制定合理的工作流程。

D级：能够迅速理解辅助对象意图，形成目标，整合资源；具备制定具体的、可操作的行动方案，并协助或独立主导监督计划实施。

5、计划推行；

【定 义】：

能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，保障计划的顺利推行。

【行为特征】：

说服力：能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为计划的推行创造良好的条件。

协调力：能够做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。

推动力：善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情。

监控与反馈：重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。

【等级层次】：

A级：与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与者的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。

B级：能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。

C级：善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务流程与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。

D级：企业改革中的清道夫，拥有卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调工作；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益。

6、激励；

【定 义】：

利用人力资源专业特长，制定销售团队激励方案、销售特岗激励方案，激发、引导和维持销售员工的工作热情，保证预定目标的实现。

【行为特征】：

激励意识：了解激励与提高销售员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业、部门管理的重要目标。

尊重与认可：能够以各种形式认可销售员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。

鼓励参与：通过职责赋予、机制保证等方法手段，使销售员工切实参与到企业、部门发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。

提升与发展：努力为销售员工创造更多发展机会和更大发展空间，使销售员工对自己和部门、企业可预见的未来充满信心。

【等级层次】：

A级：对于销售员工所作的工作缺乏肯定，对于销售员工的进步缺乏经常性的鼓励；遇到问题，首先想到的是销售员工有没有犯错，对于销售员工的参与很少给予鼓励。

B级：对于销售员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励，偶尔对于销售员工的参与会表示鼓励，但在推动销售员工参与企业、部门运作上还表现得不够积极。

C级：将销售员工的满意度，作为考核销售管理者和本职的重要指标；经常性的鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步。不抢功诿过，在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队，把荣誉分给员工，而不是将功劳都揽到自己头上；鼓励员工为公司、部门发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与企业运作。

D级：优秀的心理分析能力，至少掌握二阶测术（西方测评、心理学方法）或三阶心术，能针对不同的员工进行多种类别的激励，达到员工效能最大化。

7、指导与监控；

【定 义】：

对辅助对象的工作提供帮助与支持，促使其职能价值提升；对辅助对象布置给销售人员的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应改善。

【行为特征】：

业务支持：精通相关主营业务；能够根据工作进展，对可能出现情况的预测和计划执行过程中的问题，协助辅助对象向员工提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持，解除疑惑，从而促进工作顺利推进。

追踪与反馈：在任务执行过程中，注意对工作进程的跟踪，能够利用各种手段，及时获得反馈，迅速调整方案和策略。

分享与提升：重视经验的总结和分享，并以此促进所辖部门及相关单位工作能力的提升和流程优化。

【等级层次】：

A级：对辅助对象的业务支持不够，导致部门工作困难重重；工作结束后，很少做工作总结和分享经验。

B级：有较好的业务能力基础，能对辅助对象提供业务支持；懂得事后总结，提倡经验总结。

C级：能够及时提醒辅助对象，是其明确的知道自己的任务和时限，并辅以周密计划确保任务完成；协助跟踪销售人员的工作进展并给予必要的指导；在某项业务结束后，督促相关人员做好经验总结，并以某种形式分享出去。

D级：积极帮助辅助对象完成业务管理任务，对其工作提供全面的支持，促使其职能价值得到提升；对于销售人员的各项工作，主动进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能有效地做出总结，并将经验分享，建立学习型组织。

8、人力资源事务基础能力

【定 义】：

通过人力资源事务性基础工作，保障业务部门维持团队运作的正常运转。

【行为特征】：

招聘组织与实施：根据业务部门每月、季度的招聘需求，建立招聘渠道，组织招聘面试；

培训计划实施：跟业务部门的要求（主要包括：成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等），各级、岗约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核）

薪酬实施：负责业务部门的提成核算工作。根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

销售管理支持：协助业务部门领导，完成日常销售管理工作，主要包括：绩效管理（绩效设计、绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程）、文档管理（规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录）、制度管理（成交规范类和行为规范类）、会议管理（会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范）。

【等级层次】：

A级：四具其二者。

B级：四具其三者。

C级：四者皆备，其二为优者。

D级：四者皆优者。

（本文收录自作者：李继超）