组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标。在实践中，这并没有那么简单，因为人们一起工作，使用信息、材料、系统、流程以及彼此来完成人工工作。有哪些不同类型的组织设计？每种类型的优缺点是什么？

如果你是 OD 世界的新手，你可能想查看它并了解详细信息。

本文不是组织设计的广泛领域，而是帮助我们了解组织结构的主要类型，包括：

设计结构是如何形成的？是什么让他们成功，以及是什么让他们失败，有哪些类型的组织设计？

没有一种最好的方法，也没有正确或错误的组织设计类型。相反，每个组织都必须确定什么最适合他们。因此，你可能会在单个组织中找到每个设计结构的某些元素。

在过去的几十年里，组织设计发生了迅速的变化，主要是因为变化的速度越来越快。过去需要十年或更长时间才能发生的变化现在只需几个月或几周。去年，零售业在三个月内实现了十年的变化。因此，只有敏捷、前瞻性的组织才能利用他们创造的机会。

我们可以将结构分为传统组织设计和现代组织设计。我们的传统设计基于组织心理学发展之前的实践，由 Douglas McGregor等理论家推动。

简单结构

今天的小企业的运作方式与几千年来一样，企业家雇用人员来处理任务并监督所有人。

我们将一个简单的结构描述为：

很少或没有部门化；广泛的控制范围；中央机构，通常是企业主；就既定结构而言，很少或没有正式化。这些组织运作良好，直到它们增长到更多员工并且控制变得难以管理。

在这一点上，最常成为功能结构——分层设计的开始。

层级结构

大约从1870年到1914 年，第二次工业革命是欧洲和美国超过英国成为世界工业强国的时期。

这一变化催生了一个新的上层工业家，他们创建了大公司来管理他们的运营。他们建立在他们社会阶层的等级性质上。

到第一次世界大战时，这种等级模型已经牢固地确立了自己作为提供高效和有效工业产出的最佳手段的地位。该层次结构设计直到20世纪70年代末。

公司与其供应商、客户和竞争对手之间有明确的界限。输入到达，经过一系列过程，然后作为完整的产品或服务离开。

层级或金字塔仍然是最常见的组织结构类型，因为它最容易设计和管理，并且有清晰的指挥链。

层次结构限制了控制范围，企业试图限制经理监督的人数，以便为他们的其他工作留出时间。理想的控制范围因工作、主管的能力以及受监管人员的专业知识和能力等因素而异。

在生产型工作中，一级主管的控制范围很广。我们看到的最大跨度是客户服务业务，跨度为 30 个座席。

好处：

提供明确的职业和晋升途径；鼓励职业专业化；营造归属感；该结构清楚地定义了权力和责任；定义的组织结构易于扩展。

缺点：

等级制度造成官僚主义，减缓创新和适应变化；组织孤岛可能会产生单位之间的竞争和资源竞争；它鼓励人才囤积并阻止职业群体之外的流动。

职能功能设计

层次结构主要按照销售、营销或人力资源等职能领域进行组织。

一开始，他们分成管理组、文员组和生产组。随着组织的发展，它们分解为更专业的职能，并具有其层次结构的所有优点和缺点。

区域设计

当公司开始生产不同的产品、收购其他公司或扩展到新的地理区域时，它们通常会分裂成部门。

每个部门都有单独的损益表(P&L) 和向 CEO 报告的部门总裁。

分离使每个部门的业绩对每个人都一目了然，包括投资者。这也意味着如果一个部门失败，它不会影响业务的其他部分。

子公司不是部门，它是一个独立的实体。部门与全资子公司的区别之一是子公司的员工不是母公司的成员。

部门结构可以采用多种形式。公司通过市场、产品或位置来定义它们，或者它们可以是职能和其他业务单位矩阵的一部分。请注意，业务实体可能不是具有单独损益表的部门，而是一个部门或其他业务单位。

这些类型的组织设计并不相互排斥，组织通常同时具备这三者。

以市场为导向的事业部

对于具有差异化细分市场并对其非常了解的公司，按市场划分是理想的。

例如，许多汽车品牌都有一个利基客户群。这些公司必须适应其客户群的口味。

汽车经销商等企业的销售经理可以通过提供个性化的服务与客户建立牢固的关系。客户以对品牌的忠诚度作为回应。

一个例子是菲亚特克莱斯勒在将法拉利分拆为独立公司之前的组织结构。

根据迎合不同客户忠诚度的车辆类型，每个品牌可能在其中包含细分市场。

例如，法拉利有一个品牌多元化部门和组织元素，以迎合赛车运动和体育活动。

以产品为导向的部门

产品部门可以通过为具有良好商业理念的人提供机会而运作良好。

竞争环境对于每个部门的创新来说都是健康的。然而，如果他们必须争夺资源和支持，就会导致竞争。

面向产品的部门通常可以在同一个一般行业中。例如，本田汽车有摩托车、汽车和飞机的独立部门。

地域划分

经营地理业务单位使公司能够根据东道国的文化、需求和品味调整其产品和服务。

管理协调和控制可能是一个挑战。尽管如此，属于或非常熟悉人口文化和偏好的决策者可以克服这一点。

优势在于，该公司可以在迎合东道国客户和供应商的同时，在全球范围内扩大其品牌影响力。强生公司在利用区域采购中心来保持质量和控制成本方面非常成功。

好处：

本地自治促进了对本地变化或客户需求的更快响应的独立性；它可能更容易被地方政府和企业接受。

缺点：

自治会导致资源重复；缺乏沟通会导致公司与自己竞争。

子公司还是部门？

一家公司是否经营外国子公司或地域分部在很大程度上取决于目标地点的监管和税收环境。

公司还必须考虑到母公司的决定可能对子公司没有约束力。公司是否希望保持单一的全球公司文化也是一个因素，在子公司中要困难得多。

横向类型的组织设计

组织克服传统垂直组织中的沟通和协调挑战的一种方法是在组织的各个部分之间建立横向联系。

从 1980 年左右到 1990 年中后期，团队围绕完整的工作流程而不是任务进行组织，从而形成更扁平的结构和跨职能团队。质量运动和六西格码的兴起推动了新的团队定位并激发了新型的组织设计。

这些运动的主要指导原则是客户是质量的判断者，因此我们重新设计流程时考虑到客户并考虑到客户对设计的投入。我们还将供应商纳入了“全过程”方法的计划中。

随着时间的推移，横向结构已经发展成为组织设计的子类型，包括基于团队的、模块化的和虚拟的形式。

好处：

由于更多的自由和自主权，员工满意度更高；不同职能之间的高度合作；强调创新有助于保持和扩大市场地位；更好的沟通和报告。

缺点：

缺乏对独立跨职能团队的控制；管理层必须“放开缰绳”，并与下属建立一种类似的关系。

矩阵式组织

一个组织可能有一个或多个为特殊项目而形成的跨职能团队。一个人可以为部门经理工作，也可以在项目经理领导的项目上工作。

当项目结束时，个人返回部门或承担另一个项目。

许多类型的公司，例如工程师和建筑公司，几乎完全按照这种矩阵结构模式运作。

好处：

允许项目经理根据项目需要选择个人；鼓励员工在原有角色之外的各种能力中使用他们的技能；它使组织更具活力和可塑性。

缺点：

相互冲突的需求会在部门经理和项目经理之间产生摩擦。

基于团队的组织

在组织设计的第二个时代，大多数组织还没有成为麦克里斯特尔将军在 2004 年设想的“团队”。当然常见的是篮球队或足球队。

他击败基地组织的经验告诉他，独立运作的团队远比中央计划更有效。他将战争中学到的教训带入了商业世界，就像领导人在他们面前的重大冲突中一样。

团队不是让经理来确定目标并促进实现目标，而是通过团队合作来实现他们的目标。因此，对于团队领导者来说，监督技能远不如协作和团队解决问题那么重要。

团队选择至关重要。出于这个原因，组织必须根据他们的价值观和动机来选择成员，以创造创造性、结构需求和独立性的组合。

团队需要定期审查他们的有效性和便利性，以根除和解决可能妨碍任务的冲突。

好处：

作为一个团队工作的人可能比个人更有创造力；协作的工作方式和独立性可以激励人；随着团队成员建立信任，他们的能力会成倍增加。

缺点：

团队结构可能需要很长时间才能实施。人们需要时间来适应独立决策的自由和责任；密集的培训和促进对于建立任务导向和协作工作方式至关重要；人际冲突可能会使团队脱轨或导致其分裂成派系。

学习型组织

一种特殊类型的团队结构是学习型组织，它已经发展为不断学习、适应和变化。这样的组织使其员工可以自由地适应出现的客户需求。它需要强大的文化和对共同目标的承诺。

好处：

通过学习具有创新精神和知识渊博的组织比其竞争对手具有显着的优势。

坏处：

组织必须拥有愿意分享和应用知识的知识渊博的员工；它需要团队设计和出色的领导能力。

模块化组织

模块化组织由独立机构组成，可以根据需要重新安排不同的其他部门并与之合作。

企业分为专注于组织使命的特定要素的小型战略单位，它们的特点是弱依赖性和高灵活性。

好处：

使组织能够更灵活地根据需要进行重组；组织可以快速响应市场需求；组织可以用一个在整体内相互依赖运行的模块化单元来满足自己的需求。这可以描述许多共享服务操作。

缺点：

松散耦合会产生知识产权风险；缺乏联系会干扰有效的沟通。

虚拟组织

1990 年，开发的一种结构不是组织，而是数字合作网络。

总部可能是业务中唯一建立的部分，就像优步和 Airbnb 一样，这些企业经营着庞大的独立运营商网络。

其他使用虚拟团队的公司包括亚马逊、锐步、耐克、彪马和戴尔。组织现在正在使用具有外包任务、职位甚至项目的虚拟结构的变体。

好处：

唯一的组织开销是总部位置和数字网络；该公司避免了员工/雇主关系的负担，但加利福尼亚等司法管辖区已通过严格的法律禁止这种做法。

缺点：

质量控制可能是一个问题。组织通过客户满意度评级和服务呼叫指标来控制它；个人可以随时退出安排。由于司机离开，优步最近在某些地区遇到了严重的服务问题。

基于项目的组织

一个基于项目的虚拟组织的例子自互联网出现以来就一直存在，它是人力资本技术行业，它与其他 ERP 供应商组没有什么不同。

这项工作是季节性的，受预算周期的驱动。结果，公司发现自己支持在需求低的时候可能闲置的实施顾问。

为了减轻负担，这些公司将其实施外包给独立的合作伙伴和分包商。合作伙伴本身是虚拟的、基于项目的组织。他们处理空闲时间的一种创造性方法是聘请顾问开发软件产品和服务。

好处：

这是生产高度复杂的产品系统的快捷方式；它有助于计划、实施和控制；导致强大的团队专注于项目目标。

缺点：

需要通过客户反馈密切关注质量控制；需要详细的项目工具和支持。

网络组织

网络组织是一组合作实体：为实现共同目标而共同努力的个人、团队、组织单位或组织。他们没有任何联系，但渴望共同努力以实现互利。

他们通过合同协议管理他们的关系，并通过一系列连接和协作技术（例如Microsoft Teams ）一起工作。

德勤人力资本趋势报告称，“'按需'和'随时可用'的人才市场正在挑战公司管理其总劳动力的能力。”然后，在 2021 年，CEOWORLD 杂志预测，到 2030 年，80% 的劳动力将成为自由职业者。

好处：

单个实体无需管理即可实现大型组织的好处；一旦实体建立了关系，就可以减轻他们的一些营销负担。

缺点：

它可能需要冗余来减轻供应链中的中断；需要密切关注风险和负债。

当代组织设计

数字化转型和 COVID-19 大流行的快速组织变革向我们展示了一个新的未来。

“随着数字化改变商业格局，未来成功的组织很可能是那些能够更快地行动、更快地适应、更快地学习并接受动态职业需求的组织。”—德勤

组织正在将自己转变为动态的、授权的网络——目标驱动、以市场为中心和敏捷。然而，变化远未完成，我们预计它不会很快放缓。

这些组织基于五个原则：

专业化原则：应该存在边界以鼓励特殊技能，而不受主流文化的干扰。

协调原则：活动应在一个单位内进行协调，以消除跨界协调的需要。

知识与能力原则：职责应该分配给最适合做这些工作的人或团队。

控制和承诺原则：应该有控制流程来管理有效控制和保持参与之间的平衡。

创新和适应原则：组织结构应该足够灵活以适应不断变化的世界。

未来的组织包括这三个概念：

整体企业模型：协作实体的集合，其中每个成员都是具有自主和协作能力的整体，它足够灵活以适应任何外部或内部变化。

McMillan Fractal Web：一个框架，在该框架中，组织可以使用复制成功适应的分形范式有机地发展。

肯·威尔伯的 AQAL 模型：将不同的范式结合在一起形成一个丰富的方法网络，称为“万物理论”。它在整体存在的框架内考虑发展心理学，AQAL是“所有象限、所有级别、所有线、所有状态、所有类型”的首字母缩写词。这是一个旨在建设可持续未来的设计。

所有类型的组织设计都有其优点和缺点。它们都不是排他性的，组织必须不断发展其结构以适应当前和未来的挑战，即使是低层次的功能模型在正确的情况下也具有优势。

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