近年来，在管理现场出现了越来越多的组织模型。这主要是为了响应VUCA世界施加的快速变化节奏，并且通常是由于组织危机而造成的。

在现阶段，这些模型都还没有达到“领先且被普遍接受的模型”的状态，这意味着每个组织都需要发展组织设计能力，能够自由选择与公司战略更一致的方面确定。我还想为合理的组织架构所需的每个元素的定义提供扎实的背景：战略，业务模型，运营模型，最后是组织。

至关重要的是找到一个可行的模型，即我们在一个模型上测试组织的结构，实践和政策，以了解合适的模型。

1、传统组织模式

此列表包括我们熟悉的更常规的组织模型，之所以在此提及这些是因为无论如何，这些模型的许多方面仍然与当今的组织相关。例如，尽管人们普遍认为等级制度效率低下，但在许多新的组织模型中甚至确实存在适当的等级。问题通常不在于模型本身，而是在于如何实现这些模型。

2、直线组织模型

直线模型是一种简单的层次结构，可以由首席执行官来代替运营总监和销售总监。这两个是横向的等价物，这意味着它们不会相互响应，但是在公司结构中具有相同的影响力水平。在每个人下指定部门经理，每个人都与他们的团队一起。在直属组织中，主管直接控制下属，权限从最高职位到最低职位。这是军方通常采用的模型，在某种程度上，它被视为最古老的组织模型。它通常被称为军事组织或标量类型组织的同义词。

3、功能组织模型

这也是一个类似于Line模型的层次模型，除了使用了胜任能力元素而不是采用简单的权限元素来创建组织之外。通常，我们将有一个财务部门，一个IT部门，一个市场部门等等。因此，根据完成的工作类型将工作划分为子部门。专业化成为该模型的重要价值，因此需要大量的协作来执行任务，而这些任务通常涉及多个职能部门。

4、直线和员工模型

它也是一个分层模型，但是通过创建“生产线管理”和“工作人员”的不同角色，旨在减轻功能组织模型的某些缺点。后者对直属经理具有专门的咨询作用，直属经理仍然保持权威，但现在将有可能在实现其目标方面获得支持。

该模型确保了直接授权的简单性，以及在组织中具有专门角色所赋予的灵活性。

5、基于项目的模型

它是一种更具动态性的模型，通常由从事项目的公司（例如建筑公司）选择。它们需要更大的灵活性，并且通常围绕功能部门通常拥有的资源来组织，然后通过项目经理的领导一次分配给一个项目。例如，一家软件开发公司可能拥有编码人员，开发人员，测试人员，质量保证专家，业务分析师团队。然后将这些分配给项目团队以进行特定的分配或产品创建。

6、区域部门组织

随着公司的成长，一种新的模型就变得很重要，因为它可以用来帮助组织扩展。它通常与上面和下面提到的其他模型结合使用，包括在公司中创建子结构以确保更集中的管理。该细分通常按照以下工作领域发生：

产品和服务

目标人群/市场

地区/销售地区

因此创建了“部门”，每个部门都应用了其特定的组织模型。

7、矩阵组织

它是组织传统上使用的最频繁的模型之一。通常，这里的角色有两个报告线，一个与他们所属的职能（例如在功能模型中）保持一致（负责功能部分），另一个与负责结果的直属经理联系。公司可以通过多种方式来组织其结构（部门，市场等），但是结果总是相似的：双重报告线。一个例子可以是国家经理，他负责整个市场的表现。他将担任该国人力资源经理的直属经理和该国财务经理。但是，这些机构将在CHRO和CFO中有双重报告渠道。

8、网络组织

自八十年代中期以来，网络组织的概念已通过不同的步骤进行了定义。我在“传统”模型部分中提到它的原因是，尽管没有真正的“纯”模型，但关于网络重要性的文献一直一致。在许多方面，尽管真正的网络具有更广泛的影响，但最紧密的网络组织合并形式是我们已经看到的基于项目的模型。通常，网络组织概念与Ambidexterity相关联，特别是随着组织网络分析开始显示非正式组织模式的存在。这里的关键原则是协作对正式的权威和责任采取立场。

9、Netflix模型

由于Netflix实施了相当传统的功能结构和层次化组织，因此实际上并不存在“纯”的Netflix组织模型。但是，在阅读“无规则规则”时，很多注意力都集中在非常独特的分散决策模型上。

因此，我决定在这里列出它，以表明还可以“调整”传统的组织模型以适应快速变化的情况和高性能的组织。有助于建立这一非常独特的方面的两个元素是“知情的队长”，只要组织中任何级别的领导人都是最知情的人，就可以通过这些信息来做出决定，签订合同或执行其他任何操作。这要归功于第二条原则，即“以背景为先”，这是仆人领导的概念，要求领导不要控制和批准决策，而要提供所有可能的背景，以确保知情的人做出正确的决定。

该书通过树形图片而不是传统金字塔的图片来表示该模型，并认为从首席执行官开始的最高层是“支持”而不是“直接”的。并非此类组织结构图的正式图示，而是Netflix员工的分散看法。

10、Helix组织模型

这是麦肯锡在2019年10月发表的一篇文章中提出的模型，旨在尝试解决更传统的矩阵模型带来的一些问题。该模型通过将人员领导任务与日常业务领导分开来工作，并且可以帮助组织在集中化和分散化之间取得更好的平衡。它摆脱了点线报告和实线报告之间的区别，后者通常会造成紧张关系，并产生了两条平行的问责制：能力管理和价值创造管理。

11、适应性组织

适应性组织的概念并不是什么新鲜事物：1985年，阿尔文和海蒂·托夫勒出版了题为《适应性公司》的书，他们在理论上认为，与过去相比，组织需要做些不同的事情才能生存。凯捷开发了一种适应性组织模型，该模型将基于团队的不同组织模型从根本上替代了产品生命周期的各个阶段。并建议在很大程度上基于自下而上的变革的授权的模型，具体方法如下：

建立自我指导的团队

通过员工敬业度来架起瘦腿

在员工可以实践适应性思维的场所中创建场所

因此，我们可以说自适应组织是一组原则，而不是成熟的组织模型。

12、指数组织

指数组织的概念来自与Salim Ismail同名的书，在该书中，作者认为这些组织可以扩展到相当大的规模，原因是使用了同行们无法使用的现代技术。

提出的模型着眼于组织的几个属性。特别是，他们通过练习SCALE向外看，并通过练习IDEAS向内看。

本质上，该模型表明了整个组织中左脑实践和右脑实践的共存。

这对组织有何影响？根据这本书，全世界有40到60个EXO可以提供非凡的结果。他们都成功地整合了不同组织风格的嵌入，所有这些都能够扩展优势。德勤和奇点大学共同制定了一些设计原则，以推动这种成功形式的发展。

13、分形组织

分形与组织设计的关联已经出现了好几次。基本思想将分形视为克服传统层次结构自上而下逻辑的一种方法。第一个概念来自詹娜·雷的工作，他撰写了有关该主题的几篇文章，并与一些公司合作以实现“分形”组织设计。

“分形组织的素质包括共同的目的和创造模式完整性的价值观；普遍参与不断改进的想法和解决方案；职能层面的决策；致力于员工发展的领导力，作为智力资本的来源；而竞争的能量则是向外而不是向内。在分形组织中，资源分配基于期望的结果，并且通过日常交互和定期对话有效地共享信息，从而产生想法并实现产品和服务的经济开发和交付。”

14、理论U

理论U是学习和管理的教授开发的理论奥托·施默培育特定的领导能力，并通过听，意识，注意力和意识，社会系统设计。当我谈到听力时，我们已经提到过该模型，我将其称为不仅是个人技能，而且是通过组织设计开发的能力。无论我们选择哪种组织设计，Theory U都提供了一种出色的方法来嵌入持续的改进周期，能够在行为的硬性和软性方面不断变化。

15、三叶草组织

由管理作家查尔斯·汉迪（Charles Handy）提出的三叶草组织，对于创意产业和其他工业部门的企业来说是一个有用的模型。该模型由三部分组成（作者定义为“叶子”）：

首先，只有一小部分永久性关键员工可以保持公司的运营和发展。

其次是“合同附带条件”，即根据需要聘用并按结果付费的分包商。

第三，灵活的员工队伍，通常是临时工和/或兼职员工，他们在需要时接受聘用。

用稍微不同的术语，这个三叶草模型可以描述为“核心人员加上项目工人加上外部分包商”。从某些方面来看，该模型来自对当前创意产业的观察，可以预测我们在不同类型的劳动力方面所看到的一些趋势。

15、基于市场的模型

近年来，新的组织形式也开始出现，它们更加关注与市场或环境的互动。我将这些模型分开列出，因为这些模型的共同特征之一是有时很难确定组织的边界。这些变得有些“流动”：将我们通常归因于一个组织的要素与另一个组织（资金，员工，股东等）的分离变得很难识别。

我们已经提到过网络组织，但是我在“传统模型”一章中列出了这一点，因为自80年代以来就存在基于网络的模型的示例，并且通常在明确的组织范围内。

16、平台组织

我们还提到了另一个有趣的概念，即开源组织。开源软件一直是“平台”组织的第一个示例，尤其是在Linux中。有一个核心要素吸引了不同类型的个人和组织，尤其是价值创造的概念发生了变化（在开放软件概念中，围绕软件的知识产权是“开放的”）。

平台组织的另一个创新示例是围绕市场形成的组织。亚马逊是一个很好的例子，尽管很难说组织在这里真的很灵活。众筹平台可能是我提到的一个更好的例子。

从许多方面看，下一个迭代似乎是研究形成生态系统的组织。过去我们已经提到过Ulrich等人提出的面向市场的生态系统模型。但是需要更多的空间来更详细地检查这一点。

围绕平台的概念，有一个非常活跃的社区。我想特别指出“平台设计工具包”，该工具包着重强调了也需要针对平台的设计进行思考，因为它们挑战了传统的业务模型。它介绍了平台化的概念（Cicero，2018）。由于它提供了机会来创建由叙事，技术和共享语言提供支持的可伸缩协作协议。从本质上讲，这是一种结合业务模型，策略和运营模型的新方法。

17、海尔人单合一模型

现有的最有名的设计模型可能是海尔首席执行官张瑞敏对创新组织愿景的最后一次迭代。海尔的经历令人震惊的是，在其相对较短的生存过程中，海尔就采用并创新了商业模式。

该模型称为人单合一。从字面上看，“仁”是指每个员工，“丹”是指每个用户的需求，“合宜”是指每个员工与每个用户的需求之间的联系。

借助人单合一模式，我们真正进入了网络时代。但是网络方面甚至不是最重要的。更重要的是，我们不再尝试委派或“授权”员工。现在是每个员工成为自己的老板的时候了。因此，通过人单合一模型，我们从一个帝国（一个传统的封闭金字塔）转变为一个雨林（一个开放的网络平台）。每个帝国最终都会崩溃，另一方面，可以维持雨林。

18、企业家生态系统促进组织（EEEO）

一些人将海尔案定义为企业生态系统促进组织（EEEO）。一个真正有趣的概念，基于微型企业作为组织单位，以及共享服务平台来协调一些活动并创建内部“市场”。

在此概念下，该模型的工作归功于三个组织功能：

过程架构设计：过程，函数和贡献是帮助建筑和一致性出现。此过程可确保整个组织具有协调性和一致性，并且创造性的熵相对以建设性的方式受到限制。

进取的过程与组织如何扩展以捕获和培育新的价值创造过程有关，它与试验新产品，服务以及用户/生态系统与组织之间的关系有关，并与组织如何“探索新的”问题有关。。

启用过程与组织如何以各种形式为个人和单位提供支持服务（或仅仅是规则，实践和习俗）有关，这些服务通过专注于特定活动而不是覆盖和替代共同职能来促进发展。

所有这些都存在于海尔模型中，但是也可以在其他组织中进一步应用，并且无疑构成了一个有趣的新替代方案，需要进一步研究。

19、开放的自治组织

去中心化自治组织（DAO）能是第一个基于技术的组织模型。它依赖于区块链技术，并且基本上基于这样的想法，即该技术可以提供一个分类账来跟踪所有财务互动和监管结构，从而允许创建一个由不同利益相关者组成的自治网络。我认为在这里，我们还在扩展组织的定义，它在以太坊网络中的早期应用显示了一个有趣的概念，但是需要进一步扩展。

无论如何，在以数据交换为主的市场中，嵌入“智能”网络技术以建立可信赖的关系至关重要：区块链因此可以成为未来生态系统的活跃元素。

20、摩根的五种类型的组织结构

雅各布·摩根（Jacob Morgan）基于5种原型模型创建了组织结构分类。

层次组织与本文中我也称为“传统模型”的组织相对应。

扁平组织指的是一些公司为删除某些层次结构而进行的实验，但是，这些尝试通常未能合并到可复制的模型中。

扁平组织广泛地对应于消除了中间管理层的模型。Flatarchies是混合模型。所使用的示例是针对其双重运营模式进行过研究的公司，但是，Morgan并未捕捉到歧义。

Holacratic本质上是Holocracy及其模型的变体。

我之所以提及这项研究是因为它被广泛使用，但是，它只是对分组的简单描述，并没有真正帮助理解模型或帮助选择模型。

21、英厄姆方向/动机模型

乔恩·英厄姆（Jon Ingham）在他的《社会组织》一书中介绍了一个模型，旨在寻找解释职能，横向团队，社区和网络之间差异和相似性的最佳方法。他将“定向/动机模型”命名为“创建模型”，指的是创建矩阵的两个轴。

通过这种模型，英格姆（Ingham）尽管没有提供完整的分类法，却设法解释了为什么某些组织采用了混合模型，他定义了混合模型（Melds）。

它们与我们提到的两栖类组织相似，尽管通常并不一定要有一个有意的创建过程。在组织的某些“分支”中，存在替代模型来满足特定需求（例如创新）。

该模型有助于理解团队，网络和社区之间的差异，因为通常缺乏对组织，团队和网络在组织中的作用的了解。

我真诚地认为，未来将取决于适应组织目标并能够支持其战略的快速响应的运营模式。我们已经看到有多少公司能够随着时间的推移适应他们的工作。

事实是，没有正确的模式。就像传统模型从来没有作为要从教科书中应用的模板一样，组织设计就是将最需要的元素拼接在一起，记住组织设计是不断改进的不懈努力。在未来的将来，我可能会花更多的时间来研究可以帮助提出正确问题的模型。

停止尝试借用智慧并为自己思考。面对自己的困难，自己想一想，自己去想，解决自己的问题。

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