当我们谈到变革管理时，推论理论是非常相关的，即使严格说来，它不是变革管理模型。在某种程度上，它更像是一种基于强有力的行为证据的思维方式，这些行为证据可以帮助实现并坚持变革。

该理论大部分都是建立在以美籍以色列裔心理学家丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特维尔斯基的“启发式”研究基础上的。

当将其应用于变革项目时，该理论显示出这种想法的有效性，即“促使”人们进行变革远比尝试基于更传统的实践来实施变革更有用。微动理论的使用基于间接的鼓励和支持，避免直接指示或强制执行。你不必告诉人们进行更改，而是为他们自己选择这样做铺平了道路。但是如何？

从根本上（并根据其起源适当地）推论理论的运作是为鼓励积极，有益的决定的人们设计选择；供选择的人们使用，最理想的是满足社会和环境的广泛利益等。

一个微动本质上的作用是间接的，微妙的，开放式的，教育的，有证据的，可选的备份，并且有待商榷。微动理论为此提供了一个框架，但是对于如何获得结果却没有严格的指导。在变革管理的背景下，我们可以确定一些“基本”变革时要应用的基本原则。

清楚地定义你的变革；从员工的角度考虑变化；使用证据显示最佳选择；提出变革作为选择；听取意见；限制障碍；通过短期获胜来保持势头。

图：微动理论模型

清楚地定义你的变革

与其他模型类似，第一步是使你希望通过变革过程实现的目标更加清晰。如果你确实要招募整个团队作为变革的明确赞助商和支持者，则需要透明地确保你要实现的目标。关于微动的最大误解之一是将其视为一种操纵形式。尽管可以使用某些单独的轻触技术来触发个人违背其意愿的反应，但这些方法只能应用于短期反应中。在这里，我们需要发展持久的关系，因此需要绝对的透明度。

从员工的角度考虑变化

在此阶段，了解员工的观点至关重要。考虑一下你应该已经意识到的要素（例如文化，结构，工作和角色设计），并通过对技能水平，知识和情感投入的深入了解来补充这些要素，并尝试想象它们对变化的反应。

然后，尝试详细说明实现变革的一个或多个方案，但是实现该方案的过程对于你的员工而言是一种更理想的方式。可取在这里很关键，但不要仅仅考虑时间。通常，找到一个最能突出该过程所涉及的个人利益的过程是一个问题。

使用证据表明最佳选择

详细说明的场景需要有明确的证据支持，以证明建议的选项是最佳选择。大多数变革管理方法通常忽略这一步骤，这些方法集中于一个远景，并且通常倾向于立即执行。

证据可以与绩效以及支持变革决策的其他元素以及实现此目标的途径相关联。使用基于证据的方法还可以使你证明所选择的选项与不同的可能变革路径（被认为不太理想）的合理性。

提出变革作为选择

以上三个步骤可以实现微动理论的真正核心时刻，即让人们选择变革。通过使用确定的多个选项，员工的观点以及所有支持的证据，人们将拥有所有工具来做出选择并支持变革项目。

通过成为有意识的选择，变革过程将获得相关人员的承诺。这也是为什么此步骤可以启动循环的原因。如果遭到拒绝，你将无法再强制执行该过程。不过，你应该重新考虑以下问题：a）你是否已经检查了所有可能的情况，b）你对目标明确，c）你已经找到了足够的实质性证据。

听取反馈

无论你的变革是否被拒绝，你都需要对你的团队可能收到的任何反馈持开放态度。你可能错过了变革可能对当前操作产生的可能替代方法或效果。你的团队最适合发现这些问题并发出警告，以便你可以采取措施限制问题本身。

倾听反馈也将使人们更加重视（尤其是如果随后采取与反馈本身一致的行动）。

限制障碍

变革流程中最大的障碍之一是，我们经常使那些经历变革流程本身的人们过着悲惨的生活，因为我们不适应可能影响他们的流程和政策。仅仅因为你正在为实时环境应用相同的安全策略，你在新系统的测试过程中遇到问题的频率是多少？

在变革过程开始之前和变革过程本身之前，必须考虑所有可能的障碍，并尝试消除所有可能的障碍。你不能一开始就确定所有内容，因此请确保你删除了通过团队反馈截获的内容。

任何障碍都可能削弱团队实现目标的决心，表现出一致的努力消除障碍也将使偶尔证明不能消除的障碍成为可能。

这样，过渡到新的工作方式将变得更加简单和舒适，并且需要减少团队成员的精力。

保持短期胜利势头

在迈向变革的道路上，请确保你在途中庆祝所有小胜利。长期变革目标的问题在于，如果没有回报，很难在较长的时间内维持这种努力。这不必是金钱；有时，这只是要认识到已经迈出的一步。

因此，至关重要的是将一个大型项目分解为较小的目标，这些目标可以在短期内实现。这样，可以庆祝达到的每个里程碑。

变革流程到位时同样有效，但效果尚未实现。这是最微妙的阶段，因为我们需要维持变革以使采用完全。同样在这里，确保将目标划分为较小的里程碑，将有助于坚持变革。

☆这个模型有什么好处？

同样，这不是一个成熟的变革管理模型，而是一种可以应用于任何模型以加快采用速度并获得持久结果的方法。微动理论提供了一个框架，可以使员工拥有变革流程，获得他们的参与和承诺以及强有力的支持。

向他们提供选择还可以增进与你自己和你的企业之间的纽带，这可以扩展为更高的忠诚度和更低的员工离职率。

微动理论还涵盖了许多其他变革管理模型尚待解决的漏洞。从本质上讲，它从员工的角度处理变革，并着重鼓励他们采用变革。

☆这个模型有什么不好？

微动理论只能支持另一种变革管理模型，而不能替代它。这将需要额外的精力，主要是如果所使用的模型未考虑个别特性。此外，将模型本身应用于大型组织时，在某种程度上是不切实际的。

不幸的是，该模型的一些支持者也倾向于关于微动的“操纵”方面。如前所述，这可能会导致许多问题，因为它破坏了成功变革背后的主要假设：对员工的长期支持。

借助微动理论，我们在变革管理的背景下介绍了详细的行为理论。尽管在其他方法中也存在一些要素，但是此模型允许对变革过程中需要的内容具有综合的观点和真实的见解。这也意味着变革不能即兴发挥：推动需要深刻的理解和经验。

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