设计和领导成功的大型变革的关键的第一步是充分了解企业的动态和绩效。领导者需要全面的路线图来理解当今复杂企业中的绩效问题。哥伦比亚大学的David Nadler和 Michael Tushman开发的组织行为的“同余模式”是一种基于系统思考的简单，实用的组织动力学方法。

该模型需要初步了解组织的投入和产出，以及实现目标的战略或路线图。该模型的核心是人们用来完成工作的正式和非正式流程。四个关键要素决定了工作如何进行：

工作本身

从事这项工作的人

正式的组织结构

文化与经营环境

当组织发生广泛而重大的变化时，许多人会问的第一个问题是“对我有什么影响？”或“我会发生什么？”这表明当人们面对与组织变革相关的不确定性时会出现焦虑。

图：Nadler-Tushman同余模型

按照系统的观点，如果更改影响一个区域，那么它将对其他区域产生多米诺骨牌效应。这就是为什么该模型可以正确地应用于变革情况的原因。概括而言，该模型着眼于四个因素，这些因素允许将输入转换为输出。作为领导者，因此，如果要获得所需的输出，则需要了解这四个关键组成部分如何协同工作。

任务

可以理解为工作，指员工执行的任务。作为组织，你应确保任务与你为组织设定的目标一致。应该看到每个任务需要哪些技能和知识，并且这些技能和知识应该以适当的数量存在于组织中。

个人

这些人是组织中的人，构成了同余模型的关键要素。你应该知道组织的组成人员的类型，他们的工作风格，能力和技能以及他们的个人特征。

正式组织

这是组织的正式方面，包括政策，程序，流程和所有业务系统。它在组织想要的和所做的事情之间建立了一致性。

非正式组织

这是组织的“软性”方面，其中包括我们通常会链接到组织文化的特征。目的，愿景，价值观以及公认的行为，工作作风等都是非正式组织的要素。

同余

该模型背后的基本概念是，每当你作为领导者（输入）执行某项操作时，你始终会影响所有四个方面。仅当系统为Congruent时，你才可以达到所需的输出。

例如：你已经确定你的差旅费用正在增长，并且你想限制这种增长。典型的管理反应是通过关注正式组织来引发变革，例如发布更具限制性的政策。但是，如果你的公司具有非常自由的企业家文化，那么限制性政策可能会带来动力不足。人们可能会被迫尝试欺骗系统，从而在现实中产生更多的支出。此外，新政策可能会增加任务级别，并增加人们在处理费用时获得更多技能的需求。

如你所见，简单的策略更改可能会导致更广泛的问题。

为了实现一致性，该模型预言了逐步的方法，该方法允许调查差距存在于何处并采取措施。

☆这个模型有什么好处？

在同余模型在概念上类似于一个框架麦肯锡的7-S ，因为它看起来在给予能影响改变组织的部件的整体画面。它的优点是其组件的定义要简单一些，最重要的是，它还是引入了一个非常典型的系统理论概念，即从组织到外部输入的反馈。麦肯锡的框架通常是静态模型（你可以确定AS-IS，也可能是TO-BE），而该模型基于Congruence模型对变革计划的影响。因此，它也可以在变革过程中使用。

☆这个模型有什么不好？

它仍然很复杂，尤其是在组件的定义中。此外，它需要一定程度的抽象和细节，这在传统组织中并不总是容易实现的。这意味着需要外部支持。

同余模型是一个极好的概念，也是说明组织应如何被视为活生物体的一种方式。这个框架使我们可以考虑变革的更全面的信息，而不仅仅是输入或输出方法。作为诊断工具很好，它仍然没有提供有关如何进行变革过程的完整指南，这仍然需要其他工具的支持。

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