Lewin的变革管理模型是变革管理中最受欢迎的方法之一，它的作者库尔特·莱文在1947年确定了变革的三个阶段。第一阶段，他称“解冻”，它涉及克服惯性和消除现有的“思维定势”，这是他定义为生存的一部分，并且建立了防御机制；在第二阶段，变革发生，这通常是一个混乱和过渡的时期，旧的方式正在受到挑战，但是我们对即将发生的事情没有清楚的了解；第三阶段，也是最后一个阶段，他称之为“冻结”，新的思维定型正在凝结，而舒适感又回到了变化之前的水平。今天大多数人将此阶段称为“重新冻结”。

有趣的是，尽管Lewin撰写了有关这些阶段的文章，但他从未开发出完整的模型，而是在去世后出现在管理文献中。

图：Lewin三步转变模型

解冻你的过程和看法

意识到你的组织需要进行更改后，第一步是“解冻”你当前的流程，并看一下工作的完成方式。这意味着你需要分析每个步骤和人与人之间的互动以寻求潜在的改进，无论你需要深入研究多少，还需要发现多少。

通过这样做，你将帮助发现现有的假设，偏见和常见的错误。这为你提供了确定问题原因的视角，而不仅仅是症状。

冻结也适用于你的组织对即将发生的变化及其对变化的自然抵抗力的感知。强迫突然改变通常只会引起不满和焦虑。相反，为团队进行变革做准备可以使他们了解如何减轻阻力。

通过着眼于原因，你将获得内容向所有人解释当前流程的问题，为什么需要更改，建议了哪些更改以及这些更改将带来什么好处。这有助于减轻经常延迟或阻碍变革本身的阻力问题，并鼓励人们进行变革。

进行变革

一旦每个人都做好准备并了解问题的原因，就可以开始部署选择了。在此过程中，学习，沟通，支持和反馈至关重要，因为你希望在过渡过程中为每个人提供支持，并在潜在问题出现时立即确定它们。

这就是为什么模型将学习作为首要活动的原因，以确保时间上的每个人都有必要的工具来应对变化。如果你更改了流程，你需要每个人都了解必要的程序步骤。如果是软件，人们需要很好地了解如何使用它。

当学习是主动而不是被动的过程时，学习会更有效。

然后，你需要确保每个人都知道在与变革相关的任何主题上可以寻求支持的地方。从与管理者的会议到支持网络，专用资源或专门为支持采用而开发的知识库，这可以采取不同的形式和形式。

通过同一支持系统，你需要能够收集反馈，以便及时发现潜在问题并进行干预，及时的事情。

最后，需要进行沟通以将整个过程粘合在一起。你应该以透明的方式与所有团队成员进行定期交流（即不隐藏任何问题）。这将加强获得必要反馈的积极循环，并使你能够迅速发现培训和支持方面的不足。

重新冻结，创建新的状态

部署更改后，你需要再次“重新冻结”系统，以创建新的“状态”。从本质上讲，这意味着确保巩固新习惯，并避免旧习惯浮出水面。进行定期审核将使你可以检查实施状态。应当制定奖励措施，以确保新模型得到充分实施，并确保人们支持并坚持所做的更改。

如果考虑到反馈，则此步骤将变得更加容易，因为它将表明你已对变革过程进行了投资。

该模型的主要特点可以总结如下：

它强调认识到改变的必要性并有动力去执行它的重要性。

它承认对变化的抵抗是不可避免的。

它着重于将人作为变革和学习的源泉。

它强调了支持新行为的必要性。

它使它成为大规模变革的理想模型，因为它擅长揭示过程开始时存在的问题，而不仅仅是发现症状。这就是为什么大多数模型都位于任何变革管理流程的核心的原因，即使未采用这种方式命名也是如此。这在大多数变革过程的基础上的“ AS-IS”和“ TO-BE”分析概念中尤为明显。

Lewin的模型还具有透彻观察变化发生时的条件的优势。这是Lewin变革的核心，尤其是他著名的等式，其中行为是人与环境的函数。为组织发展的整个领域奠定坚实的基础。

事后看来，很多变革计划未能带来价值，原因是尚未理解或未正确实施此模型的某些方面。一个典型的例子是学习和交流方面，或者着重于行为。

这个模型有什么不好？

对于较小的过程变革，实施完整模型可能会很复杂。但是，这本身并不会使模型失效，它只需要推动项目负责人“最小化”流程步骤，而不会忘记任何这些步骤。同样，该模型基于最小化更改阻力行为的努力，而这在小型项目中可能并不重要。

图：Lewin三步变化模型及其对时间的影响

在模型应用程序中，最大的缺点可能是它建议将Change作为一种线性方法来使用。在大规模转型时期，变革本身会以快速的周期成功。没有太多时间考虑模型的“重新冻结”部分。

对于每个大型变革项目（例如组织设计工作），Lewin的三步变革模型都是考虑所有必需步骤的好方法。

你只需要记住，并非所有变革都需要对根本原因进行大量调查。另外，如果你处于周期性变化过程中，你将没有时间花在“重新冻结”上。但是，这不会改变概念本身的有效性，尤其是其对人类行为的考虑。

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