现在的组织管理基本是组织效率管理，只要懂得组织运行规律（如激励理论及解决方案），就可以做组织诊断，从而发现组织效率问题。组织诊断工具是跨行业的。所谓的六盒子组织诊断基本仅仅限于组织效率（执行力）诊断。就是说，得出的结果基本是用于改善组织效率，而非组织能力。所以说，懂得行业业务运行规律对组织诊断结果的理解和解释更好，懂得业务诊断对组织诊断有帮助。

建议大家学习一下BLM，这个模型是业务战略管理模型，也是业务诊断和组织诊断结合起来的全面业绩诊断工具（它的起点是错过的业绩和机会）。世面上有很多这样的内容，我觉得本文说的比较通俗易懂，虽然内容有点长，12000字，值得大家一读。

诊断的起点是差距，正因为你感觉到了业务上的差距，才促使你调动各种资源来推进一个长达几年的战略管理的系统活动。差距有业绩差距和机会差距，因为比别人做的差，或者是比组织承诺的差，使得你必须非常严谨地去做改进的活动。

市场洞察

我们一般来说，都从市场洞察说起。带着一个由差距造成的心里压力，来做这个事，起点应该去做面向市场的深刻洞察。市场洞察要做这几件事情：

1、要深入地理解这个行业，去观看这个行为正在朝哪个方向去演变。常见的就像我们开始随口提的一个例子：如果你是做照相机的，你以前是因为卖胶卷或者是做胶卷照相机而发达的，比如说柯达、富士，柯达据说在2011年的预测，有很大概率在11年倒闭的公司之一。我们不能说它一定是没有预测宏观的分析，但它也有可能是它过去的成功导致它的惯性太大，它转不了身。宏观分析的价值就是，要洞察这个行业的演进趋势，要搞清楚我所正在从事的行业，它正在像早晨八九点钟的太阳蒸蒸日上呢？还是到了晚上四五点钟就快要夕阳坠下的这样一个状态？还是下午一两点钟正是如日中天、大量现金流涌动、大量机会呈现的状态？宏观分析这是第一步，你只有理解了宏观面上的这些趋势，你才能够足够去醒悟到我该做什么。

2、竞争分析。其实就三个词，看宏观趋势，看竞争对手和看最终客户。竞争分析是跟我一起同样处在这个行业的竞争对手他们正在干什么，我在这个行业中处在什么位置，我是处在一个跟随跑的位置，前面有一个老大哥，他在前面跑我跟着就行了；还是我已经跑在第一，我得想方设法拉开差距，让背后讨厌的同争对手根本就摸不着我的套路，还是其它的什么。3、客户分析。因为最终竞争对手不会给你付钱，宏观趋势也不会给你付钱，付钱给你的是最终客户。客户正在想什么，正在为什么事而烦恼，它的KPI中出现了哪些条目跟你有关，你可以帮助他改善。客户的客户正在为什么而烦恼，这一系列的洞察可以随之而展开，包括过去多年客户对你的满意度的变化趋势是什么样的？这意味着什么？哪些地方是明显要快速改善，哪些地方是大环境的改变而出现是可以忍受的，这些都需要分析。

所谓市场洞察其实就是收集各种各样的信息，主要的来源是单方面的。最终把这些信息全部摆在大桌子上，用纸片写满各种各样的信息，然后让高层团队一起去判断，这么多信息中有哪些跟我是密切相关，甚至是对我来说，我不重视它，就是致命的因素。有些虽然是巨大的因素，但是跟我要做的事情没关系，在桌子上摆来摆去地去看，到底哪些因素对我是有影响的。

市场洞察连起来四个字也分可2个步骤：第一个是尽可能地宽阔地去收集各种信息，所有跟我有关的信息全部找来；第二步，再换一个命题来解答就是，这些信息跟我的未来哪些是有联系的，把这第二步做好才是完成市场洞察。

因为第一步如果你收集的信息不够宽不够深，就有可能会漏到一些可能会严重影响你未来的信息，但只有那些信息你又没法知道你下一步的实践，因此它有一个似繁而简的过程。它先是自简而繁，再自繁而简，经过这样一个收敛，它才能够真正提炼出对我而言，未来三到五年，比如说这个行业从无到有的创立最大的机会点是A、B、C这三个，而我的竞争对手目前对这一块的投入是不足的，他们还没有意识到，这是我们非常好的抢立山头、树立格局甚至树立规划的时候，比如说我可以提前跟国家标准总局注入一些华为语言的标准专利，屏蔽竞争对手，或者跟一些关键部件的采购商、供应商签定一些排他性的采购协议。比如我未来要买1000万的东西，但是你必须三年内不许卖给其他客户，类似于这种东西都可以提前注入进去。但是你如果看得不远，你不能看到竞争对手的状态、行业趋势的话，就很难提前做出这些战略性的决策。同样，客户正在担心什么，他一年后可能会担心什么，他三年一定会担心什么，这些东西都是你需要去判断的。把这些东西收集好拼在一起，不断地讨论，不断地从中间化繁为简地抽出影响你的东西，这才是市场洞察核心的过程。

市场洞察是战略管理的前置动作，也是最关键的步骤之一。它如果搞错了，很显然后面的全都是偏的。大家都知道，在战略管理上面，第一重要的肯定是方向，第二重要的才是方法或者是速度。也有一句顺口溜来说：“对于一个汽车司机而言，绝大部分情况下，方向比速度重要。”大家会开车的都知道，你速度越快，如果你的方向是错的，你可以想象是什么后果，速度慢一点，只要方向是对的，大不了花一点点时间都是可以撑得过去的。

同样，市场洞察其实就是决定你的大方向的最重要的一个环节。如果洞察错了，明明是一个夕阳产业，你却投入大量的人力物力，那你的下场就肯定是造成大量的呆死料，同时又被别人嘲笑和被作为典型案例来分析。所以市场洞察是作为由差距驱动BLM的第一环来对待。市场洞察做得好的话，管理团队或者是做战略的核心团队大家都已经明白了，我们是处在早晨八九点钟太阳的这么一个蒸蒸日上的大环境中，目前竞争对手还没有意识到这么一个状况。比如说，我们需要快速投入资源，在六月份内出第一个版本，之后派一股力量去把标准专利给提前构筑好形成壁垒，另外在采购或者是关联供应还有其它的方面去做若干个门坎的设置。因为它是早晨八九点钟的太阳，就意味着它还有长长的赚钱的路，我一定要保障未来赚钱的路是通畅而能够持续的。

战略意图

战略意图其实是分三个层面的。我在理解了市场、理解了趋势之后，要给自己定三个目标。愿景大致可以认为一个十年目标或者二十年目标。愿景更像是半山腰那金光闪闪的教堂，让所有人都知道未来你要爬到那个地方去，那里头金碧辉煌，是非常好的。另外愿景往往是一串比较有鼓舞人心作用的词汇或者是语句，愿景其实往往都不是数字化的，更多的是用一些感染性的词汇。第二个层面是战略目标，也可以说是三年目标，这个东西就是要实在一点了，三年后一定要做到的。近期目标就是当年目标，它跟我们的SPBP有点像。在市场洞察搞清楚之后，大环境理解了，客户的需求变化趋势也有了预测，竞争对手的预测也有判断，我开始要搞清楚我所带的这个团队十年后要做成什么样，三年后应该达到什么程度，和当年最主要的目标是什么。把这三个分别做一些讨论和确定，使得这个节点就能够有一个明确的输出，这个节点同样是非常重要的。

战略意图是对你团队起到一个良好的激发作用还是一个可怕的打压作用，是跟团队的信心构建很有关系。你如果颁布出去的战略意图过高，大家反而不被激发，因为他觉得根本就是胡扯，怎么可能呢？我现在一个月只能挣300，你非要跟我说跟着你能挣30万一个月，你以为我是郭美美呀？我没那么好的爹，我爸又不是李刚。当他觉得根本完不成的时候，你就根本激发不了他。良好的战略目标应该是有弹性的，在预知他们能力极限的情况下略微加点量，再加上良好的项目管理和资源管理，去支撑他把事搞定。战略意图尽管动作上只是定目标，但细致地往下看，它对人性的影响是要去判断的，能不能良好的激发团队拼命跟你干，一个合适的目标只能够最大化对团队激励，大家干的信心勃勃你才能完成目标，得到最好的激励。如果目标定得过低，大家就觉得扑哧一笑，我领导规定只要我做这点事，轻轻松松干了，今年就当休息一年，反正任务也完成的不错。这个对员工挺好的，但对于团队主管那肯定不好，至少不是把事情做到了极致。

创新焦点

当你战略意图已经很明确了，已经选了一个合适的目标，包括近期的、远期的和更长的愿景都有了，这个时候你就要开始逐渐从空中降到地面的，某种程度上，市场洞察、战略意图都还在空中悬着呢，但是到了创新焦点业务设计和关键任务，就逐渐地降落到地面上了，要结合具体情况看我怎么做了。第一个要考虑就是创新焦点。创新焦点其实是依托于你的战略意图的。很有可能你的战略目标比你现在资源能够提供支撑达到的目标还要高，这个时候你如果还是延续过往类似于我手工做坊或者只跟社区超市进行沟通和合作，根本完不成70万个打火机的销售任务。这个时候就会有几种思考方式：第一叫做未来业务组合。比如说我是SPDT经理，我管5个PDT，每个PDT做了市场洞察之后，知道有的PDT是去年很挣钱，今年还行，明年就不定的；有的PDT是去年刚立项，今年有一些销售，未来会大大挣钱的。

我现在的业务是不是可以通过资源投入的变化让它未来挣大钱，提前注入大量的资源，使得它在未来成为完成目标最重要的支撑。第一个考虑就是我能不能把现有的几个大的积木块挪来挪去来支撑我的战略目标的达成；第二个考虑就是资源利用，这个顺序倒没有严格按胶片来讲。资源利用就是是不是在成本效率方面真正的做到了极致，有没有大量地浪费，有没有不该花的钱提前花了，或者是不该做的事情提前做了，以及人力资源的效率、运作的效率、流程的效率，还有其它各种各样可以更好地利用资源的这些考虑，把这些东西相当于拧毛巾的动作看能不能把事情搞定。

如果仍然不行，相当于前两招都不灵的话，我这儿还有一个黑箱子，叫做创新模式，这里其实是无所不包的。任何能够帮助你达成战略目标的活动都可以归纳到创新模式里。比如说我是不是可以把苹果的CEO乔布斯给聘过来帮我设计我的手机，反正没有做不到，只有想不到，因为这个阶段还只是想的阶段。它的动力还是来源于你的战略目标，如果你的战略目标那么高，现状又那么惨，前面说的业务组合、资源利用也搞不定，那你逼着自己砸锅卖铁也得想办法，包括收购别人，或者是挖别人特定的专家或者CEO，或者是其它的任何行为，因为它是无法一一列举的，利用一个黑箱子。你要逼着自己想出创新的点子来解决战略目标和现状这间的GAP，这是必须做到的。否则的话，这个环是断的，后面就别谈了。创新焦点大致的意思是连接战略目标和业务设计的一环。基本上我在大框架上怎么干，怎么创新是有这么一个考虑的。

业务设计

最能贴近实践的叫做业务设计。实际上BLM的左半边中基于理论基础叫做VDBD，用汉语说是基于价值转移的战略管理方法论。VDBD认为：任何一个产业随着时间的发展，它在这个产业演进过程中，最赚钱的这个价值点会不断地演变，会迁移。

最简单的例子就是PC机。PC机从70年代末从开始创建这个概念，到80年代初的时候，IBM赚钱最多，因为它把住了整个产生链中最挣钱的那个点，就是生产硬件。那个时候世界上只有两类计算机：一个是IBM　PC机，一个叫IBM　PC机的兼容机，可见IBM那个时候的厉害。但到了90年代，PC的行业就演变为居然是比尔盖茨这个人最赚钱，就是WINDOWS最赚钱，软件赚钱，硬件不赚钱，硬件演变成一个小商小贩在赛格电子城里拉着手说 “嘿，装机吗，装机吗？就是这样一个活动”，渐渐地就被打压着没有利润可赚了。到了2000年之后，居然有一个叫GOOGLE的，包括现在的FACEBOOK。大家感觉到虽然都是依托PC的链条，但是它挣钱的点完全不同了。

VDBD的方法论就是点出来你在这个产业里头要想长期地去盈利，长期的发展，你必须去深刻地洞察而且预测这个价值点的转移，价值一定会转移的，随着竞争、随着各种因素的变化，它会不断转移。如果你能做到对转移点的一个提前预测，就相当于别人还不知道，你就已经预测到未来最挣钱的将会是网络的搜索，你提前几年就在那里布阵、点兵、投入力量，那你自然会在未来成功，战略管理的核心思想就是这个。我通过提前预测和洞察战略价值点被转移到哪个地方去，然后提前占好位，卡好竞争对手，最终我就能持续的成功。这是用比较简单的语言讲这个。

业务设计可以拆解为6个动作，第一个节点是客户选择。在这个复杂的行业下，在错综复杂的竞争态势下，我第一个要回答清楚的问题就是：我的客户到底是谁？或者换个词来说，谁付钱给我，谁为我的产品买单，把这个“谁”确定清楚，才能够使得方向不偏。要不然的话，有可能我觉得微笑的人都是我的客户，那我精力一分散，那我一定会在未来失败。这个是非常本质的一个问题。回答这个问题的纠结往往不是回答谁是我的客户。大家一讨论就会发现好多人都可能是我的客户，真正难的就是谁不是我的客户。尤其是过去买过你东西的，现在还是你客户吗？在你当年勤工俭学卖冰棒的那个客户，还是你现在做华为经理人面对的那个客户吗？已经不是了。但是当年你们的关系很好，你是不是还要持续投入呢？这些都是要回答的。

战略是面向未来的，回答这个问题也是面向未来的。你如果判断这个客户过去跟你合作很好，未来根本就没有价值，说白了他就不是你的客户。这很残酷也很严肃，这是对一个大的公司和大的组织负责，这里面是不能纳入感情因素的。客户选择往往会演变为大家讲出来一堆客户，然后筛着筛着呢，比较痛苦的把一些未来不是我们客户的就去掉了，将来我们对他就没有资源投入，或者只有一些简单的投入，但是大量的资源和注意力会投入到真正会大量支付金钱给我的客户上了。

第二个节点是价值主张。价值主张其实比较难于理解。它这里面反应了一个深刻的客户导向变化，或者是以客户的视角来看我应该做什么。第一个问题回答了谁是我的客户，第二个问题是要洞察我的客户他发自内心的是想要什么样的东西，这个东西就叫做价值主张。

那些奢侈品的供应商或者生产奢侈品的公司是最善于掌控价值主张的。比如说卖LV包的就特别明显，LV包已经被业界研究得很透了。它的面料、手工是有与众不同的地方，但是说白了，也值不了那么多钱，一个包要一万二，高仿得比较漂亮的也要一千，它的价值到底在哪里？业界对LV的成功，LV也有160年历史了吧，也有一个比较深刻的讨论。现有比较有共识的是，LV在价值主张方面抓住了一条，用一句顺口溜来说就是“LV包，它卖的不是包，卖的是别人羡慕你的心情”，这个心情是最贵的。卖LV包的人，不会把它压在箱底，不把它带出来，它就是在你面前晃来晃去，你一问她就说“哎呀，一万二，好贵呀”，然后享受你羡慕她的心情，这是它的核心价值。你要真说这个包它又不是铁打的，又不是钢造的，说白了估计它也会变形，但是它抓住了客户想要的东西。也就是说有一群年轻人，或者是不再年轻但有一颗年轻心的人，他们喜爱这个东西，并且享受别人羡慕她的心情，LV的价值就是卖这个点。你去理解这个小故事，就能理解什么叫价值主张。

我的客户发自内心想要什么，你洞察了这个，再做出他想要的东西，自然就能够长胜不衰。类似的还有沃尔玛。沃尔玛的价值主张其实它也在持续的构建。我要做这个区域最便宜的，但是质量是中上的，采购量大是有保证的，这么一个供应商，它就持续的建设它的价值主张。因为它知道有一大群人是喜欢这种质量好、价格低、能够在一个大商场选购到他所有东西的这么一个供应模式，它就持之以恒地建立这样一个商业模式，所以它成为世界上最大的公司之一，盈利极为可观，这就是它的价值主张。当然它要实现这个价值主张，有很多背后的因素。比如说，大家都觉得沃尔玛就是一个抠门到极点的公司，它想方设法省每一分钱，因为它采购量大、价格又低，它的盈利空间是不大的，但实际上它赚了无数的钱，这中间要有很多具体的动作。其中有一个不为人知的动作就是，沃尔玛它是除美国政府之外，第二大的IBM的采购商。它在IT的建设上，采购大型的服务器，配套的软件方面，它的采购量仅次于美国政府。它采购这些东西，核心就是降成本，提高周转率，减少库存，通过不断动态地判断和预测全球各个沃尔玛的库存量、流动量、流动率来预测怎么样全球调配资源，基本上是东西运过去就卖到，这样就能大量减少成本，比如说占用仓库的租金、水电、空调还有运输呀，一切都降下来了。所以做到价值主张很艰难，但价值主张实际是反应了你思考的高度和深度。第一个问题你回答了谁是你的客户，第二个问题你回答了你的客户发自内心想要什么，这两个是非常重要的，把这个判断清楚，才能驱动你做后面的事情。

第三个是价值获取。价值获取其实跟价值主张其实是一个硬币的正反两面。价值主张是从客户角度看这个事，客户要什么。价值获取是从我的角度来，我怎么从客户那儿挣钱。我是在最高档的商场租一个专柜去建这个品牌店，还是就在网上销售，或者是在路边搭个小棚子销售，这些都是我的价值获取的一种方式。说白了，就是我的现金怎么流起来，怎么源源不断地注入仓库中，到底它以一个什么形式呈现，这种不同的形式跟我具体的关键任务和后面当关的关联关系都有巨大的影响。如果将价值获取定位为像LV这样，必须租最好的门面，然后雇用最漂亮的售货小姐，再用最好的培训让她们能够职业化，让顾客感到很舒服，很美好，用这个模式运转，相当于我背后的东西是要考虑很多事情。同样，如果只是定位为类似于在华电往生产走的路上卖那个团购电影票和卖杨梅的那些人，可能又是另一个考虑的方式。所以价值获取决定了你怎么设计后面的东西。我知道客户喜欢要这个东西，我也有信心做出来，最终现金流怎么产生的，怎么流动的，客户在哪里把钱付给我，我后面怎么拿到它，这些东西是要想透的。这个想不透，最终你就不能做到利益最大化，你可能又想开网店，又想在高档的地方做专柜，又想怎样怎样，最终你思路的混乱会影响你的价值主张。客户买LV，他一定不希望LV上都是泥点子，站在路边给他卖吧？他要的是那种感觉，如果别人知道你那个包是这么买来的，别人还会羡慕他吗？客户真正最看重的东西就没有了，所以它们之间是有关联关系的。

第四个节点叫做活动范围。活动范围是指因为我们生存的环境越来越复杂，每一个产品的制造和销售都涉及到大量的相关环节。生存在一个庞大的产业链甚至多条产业链中，自然有我的上流的供应商，同时我们也是运营商的供应商，层层都是食物链中的一环。活动范围就需要全面审视，到底我这个全产业链的节点跟我有密切关系的这些人都处在什么样的一个状态，就比如说我做这个东西，必须做到稳定的，向英特尔采购最好的CPU，英特尔是什么样的情况，它的股价是在上升还是下降，它能不能长治久安地活着，别我在这儿卖得高高兴兴不断地签合同，结果因特尔倒闭了，最关键的CPU找不到人供应，那就完蛋了。要审视全流程中每个节点，全产业链中每个节点，它们是一个什么样的状况，来决定我该用什么样的策略来开展我的工作，完全有可能通过跟别人的合作来做一些工作。

苹果就特别明显，苹果跟富士康的合作就是一个“公主”和一个“壮汉”的合作。也许不太合适啊。苹果给人的形象是很纯洁很美好的，富士康给人的形象是大汗淋漓，艰苦奋斗的那个状况。为什么在产业链中出现了一个很高端、一个很低端呢？因为它们一个在上流，一个在下流。苹果就是审视了它的生产、制造iPAD、iPHONE4的全产业链之后，发现它如果什么事都自己做的话，它一定会卷入一块泥潭。它如果在美国雇用工人，要用一定的低成本去制造高水准的iPAD，做不出来，或者是做出来成本无法控制，所以就必须审视全产业链谁做这个最好，做得最好的它的状况是怎么样的？它是有强大的竞争者逼着它不敢抬价呢，还是孤零零地只能由它去制造？它很快地就发现富士康真是一个好伙伴，把这些脏活累活都给它，它跳楼是它的事，跟我没关系。把这个产业链打通后，一台苹果手机利润的百分之九十几被苹果拿去了，百分之几是富士康的。富士康要养活几十万号人，苹果的人在美国喝着咖啡，在那里数钱。这其实就是活动范围的价值。

整个产业链中，你未必什么事都要自己做，几乎可以肯定未来你不可能每件事都自己做，所以你的采购策略、合作策略、并购策略还有OEM策略，还有你自己做到什么程度等等这些，全都是严重影响你未来盈利能力的一些思考。所以活动范围实际上从广度上去看，跟从事的行业有巨大关系的这些节点，它们都是什么状况，跟我怎么样合作，才能对我利益最大化是有好处的，这些东西想透了，你才能够为未来的成功打下基础。否则的话，苹果如果雇用美国人做这个事，你想想培训成本多可怕，美国人动不动就要各种待遇，然后工会势力又很强，普遍又都很娇气，那就没法搞，有可能到今天我们都见不到苹果手机。

第五个节点叫战略控制。战略控制更多的强调你要看未来。它说的事情是整个产业链和产业链演变的趋势中一定会有最关键的那些战略控制点，也叫价值点。它其实就是那种，刚才说的价值转移。相当于黄金是从这个地方被水流冲到那个地方去，你提前看到了黄金会流到那个地方，你在那个地方埋锅、造饭、建账棚，在那里把水和沙都拦下来，开始提炼金子，这样你赚得最多。战略控制点其实就是审视整个产业的演变趋势中，未来哪些点是最重要的，把这些点抓住，站在那里，搭个凉棚，舒服地过日子，你才能够迎来未来的成功。

所以这五个点其实是经典的BDVD方法论讲到的，只不过措词略有不同。它都反应了从客户视角来深刻地洞察我该做些什么。第一，客户是什么人；第二，客户发自内心想要什么；第三，我跟客户的连接，就是这个现金流或者相关的交易怎么发生，以什么形式发生；第四，我做这个事情，上下流跟我的配合，我的姿态，我的地位是什么样的；第五，在未来一段时间，最关键的战略控制点是什么，最丰富的利润点，最肥美的水草，体积最大的那些鱼，还有含金量最好的那些沙子会流到哪里，这些是要提前判断的。把这些判断好，自然能够驱动你做好自己的动作，提前去占好位，最终带来你战略的成功。

第六个是辅助元素。所有的事情都是有风险的，你不能整天对着一张沃尔玛的笑脸傻笑，做到弧度跟它的笑脸一致，风险是无时无刻存在的。包括日本地震和核泄露的风险，这些对于我们深圳人想到了大亚湾核电站都是会有些影响。所有的事情都是要考虑风险，不做这个环节那就有可能什么事情都没有得到，因为一切都还在纸面上，因为左半边都还只是在纸面上发生的事情。

关键任务

战略的执行它的连接点是关键任务。其实很像我们年年都要讨论的TOP工作，但是它又略有不同。我们每年讨论的TOP工作，输入是没这么聚焦的，没有非常明确的一个差距驱动，它往往是多个。我们说干部跑步上岗，又说客户满意度，又说交付，其实我们现在更多的是多输入的头脑风暴，而这里的关键任务是要强有力地指向差距的。虽然它已经隔了五六个节点，但是整个事情的逻辑就是，你这里选择做的这些关键任务超越了你要支撑的业务设计，同时你要回答一个问题，把这最重要的实践做完了，你是不是弥补了最开始触发你做这个事的差距？如果不能，它缺什么？把缺的那部分注入进来，重新调整你的关键任务，最终一定要保证你选的这些最关键的任务能够帮助你完成你的差距，否则的话，就意味着这个环逻辑上会出问题。所以它的起点是个很明确的差距，这个差距就像发条一样，在每个节点都驱动大家运转。另外关键任务有个误区，就是不能只讨论关键任务，还要全面考虑相互之间的依赖关系。

很多时候我们讨论关键任务会发现有一个很奇怪略好笑的现象：大家每年讨论出来的东西都一样。我去年就知道新员工太多，技能不足，今年一看还是，明年一年也是；然后又是PM、PL上岗，他们都跑了好多年了，还在跑。为什么会是这个情况呢？或者说，我们做这个事，交付体系要给我们支撑。其实依赖关系往往比你这个任务本身更重要，很多事情你是要依赖别人帮你做的。如果你只写了一个我要做成什么样，而不去描述我要做成什么样，必须三个最最关键的部门各要做成什么样，相互之间按什么节奏协作，不把这些东西解剖清楚，这是典型的单相思。你觉得另外几个部门会帮你做，他凭什么呀？他也忙得要死，他也有他的目标，你不做强力的牵引和沟通，他凭什么替你卖命？最终到第二年一看，我还是面临着同样的问题，因为什么进展都没有。

所以依赖关系是要提前剖析清楚而且做好提前的沟通和推动的，要不然销服凭什么帮你卖东西呀？他的指标压力比你还大，你坐在这办公室也就凭一下午的讨论就给他分配了一堆东西，你又没有沟通又没有跟踪的，凭什么？

关键任务第一，你要支撑业务设计，这是大家都容易理解的；第二，要跟差距本身做个校验，还有就是要全面考虑相互之间的依赖关系，要看到它地面下的根有多深有多广，不然你认为我把这个萝卜拔起来，只要付出萝卜的重量就行；其实远远不是这样，它底下的根扎得很深，可能跟旁边树根都缠在一起了，这底下的东西不看清楚，你最终一执行，就傻眼了，你只看到了地面的萝卜，最终把它整个割下来带走，那不是能够弥补差距的行为。

组织人才氛围

我想最近几年大家已经频繁地听到了战略的执行更多的是通过调整组织、调整人才、调整氛围来支撑的。这一块呢其实由于大家都比较清楚了，我也就比较简单地一闪而过了。在组织方面，主要是审视现有的组织结构要不要根据我的关键任务和我的战略目标而做相应的修改，看需不需要。因为有可能我实施了以后觉得不需要，那也没什么，但这个思考一定要发生。如果想都不去想，那很可能会出现重大问题。你组织都不对，大家的这个阵形都没摆成作战的阵形，大家纯粹是在草地上七横八竖地睡懒觉，怎么样去迎接巨大的挑战？除了组织之外，还要看跟组织有很强耦合作用的流程是否支撑？是不是跟过去的主要流程有重大冲突，要不要创建新的大流程？

另外，还有你的管理和考核的导向。这里考核要专门说一下。实际上人都是趋利避害的，下属的行为绝大部分是通过观察他的上级来展现的。一方面上级会强调战略、强调方向，但是你会发现下属的行为，如果你每过一年做个总结的话，下属的行为一大半是因为上级日常的一些考核导向决定的。你在会议上持续地表扬，持续地批评什么，这些东西会变成下属持续的行为。比如你总是说胶片不许写得太复杂，你很快就会发现下属渐渐都变成写简单胶片的人；反过来也一样，你对战略的强调他们会遵从，但是他们更遵从的是你日常的行为表现。你要是老在会议上批评一个东西，很快这个东西就会在你的部门里消失；你要是老在部门表扬一个东西，他们就会渐渐地呈现越来越多的这个东西。这是管理者天然的一个因素。所以你的绩效考核导向其实比你想象的威力更大，它是可以改变你下属的行为，继而改变你团队方向的。如果管理者能够积极地认可和践行这个理念的话，他实际上能够操控更大团队的。大家知道，向小徐总汇报压力是很大的，经常会被批得都恼羞。但我以前经常观看小徐总开会，我发现他有很多行为，其实是教学法管理行为。比如说你这次汇报的东西，其实并没有那么差，但某种程度上他心中想的是，他要持续地贯穿他的导向，他要杀鸡给猴看，所以就把这个人大大地批了一把，这个人哭着颤抖着回去了，但是更多的人不敢出现那种行为了，继而他就影响了四万人的团队，这就是他的比较高超的管理技巧。大家都知道，去小徐总那儿汇总之前先去打听，小徐总最近对什么东西又批得狠，为什么大家会表现出这个行为呢？大家的打听行为难道小徐总不知道吗？其实他就是提前知道会打听，所以他才会到处去批评一个行为，继而所有的人都不会那么做了，这其实是一种很高的技巧。当然，这个又发挥了一下，打住再转回来。对于管理者，你通过你的言行是可以像指挥棒一样调动这几百个人跳舞的，他们渐渐地跳的节奏和你指挥动作匹配上，这个指挥棒就是你的言行，尤其是你的批评和表扬的这种持续的东西。

人才氛围就是组织流程调整好了，那我有没有最关键的那种科学家，有没有最核心的实施队伍和骨干，有没有后备梯队，以及氛围的文化，这些东西是不是都能搞好。这些搭在一起，能不能做到是一个合理架构下的高效团队，最终用这样的团队把我们的任务给支撑做好。可能一年后或两年后我们做一个校验，我当时确定的差距跟我执行出来的结果是否是闭环的，能够耦合上的，最终才能够判断我整个战略管理活动耗资巨大、时间漫长，最终是不是合适的。

战 略

战略的本质是什么？这个问题其实很难回答，业界也没一个标准答案。战略的本质就是对未来的一种预测，因为战略是站在今天看未来。BLM它是战略管理的一种比较优秀的方法论，它是一个强有力的逻辑工作。它对我们管理者的价值，一方面它用于战略管理，但是另一方面其实它的外沿是远超战略管理的。

BLM实际上是可以解决你生活中各种各样的事情。大致看到这里头没有一个字讲到了你具体从事的技术方向，到底是做软件，还是做硬件，还是做芯片或者是做服务，完全没有。它是提炼出这里头最根本的那些思考要素，把它组合出来的。这种逻辑工具它是可以解决你大量问题的。比如张三今年39岁了，还没有女朋友，就可以用BLM来知道他怎么完成找到一个优秀的女朋友的过程。一起来描述一下：差距，毫无疑问39了，还没找到女朋友，至今雌性生物见得都不多；接下来做个市场洞察，业界宏观分析从平均看，26岁就是很平均的结婚年龄，已经落得太远了，深圳的女孩普遍都希望要有房，有车更好，房子数量不限，越多越好，越大越好，这是宏观分析，而且这个趋势越来越明显；竞争对手普遍不知道他们从哪儿冒出来都搞到房子了，有的还有车；客户分析呢，客户在这方面的变化趋势也是要求越来越高，进一步加深压力感；第二，战略意图：愿景就是白头偕老，战略目标就是三年后还是不错，别离；近期目标先有一个谈起来，可能是这些，当然还有一些其它的，比如相貌过得去啊，身高别太离谱，家境要好啊。接下来你就要考虑创新焦点：39岁都没找到女朋友，甚至都没有说过几句话，这是有原因的，往往就是创新不足。比如说没能把一些狐朋狗友发动起来，让他们帮你营造一些立体的攻势，或者没有把对方同宿舍的那些闺密搞定，通过她们说你的好话来达成你的目标。你会发现每个节点都能化成一些语言去描述，都能找到框架。本质上它作为一个逻辑工具，它能够解决各种问题的。演进到右边，关键任务就是要牢记她的生日，送最大的蛋糕，提前站岗，然后甚至可以突破性地派几个狐朋狗友去扮歹徒，然后自己去英雄救美，再把他们打扁。只要你有创新的意识，没有想不到，只有做不到。这一圈做完你会发现，居然就弥补了差距，当然由于各种各样的风险，有可能你最终的结果没有你想象的那么美好，但是这个框架是可以知道你可做各种各样的事情。同样，在其它方面，只要你是有差距触发的这些行为，都可以用这个逻辑来演进一遍。之所以说它是一个逻辑完善的东西，把这些都想到，也就差不多搞定了，很难再想到它没有罩得住的东西。

这个东西的好处就是回到我们开始说的三大好处：第一，它是一个大公司必备的战略管理的方法论，统一了大家的语言；第二，它是一个强有力的工具，它能够丝丝入扣，非常有序地解决各种各样的问题；第三，它强调执行的重要，使得这些事情既能够被发现也能够被执行，最终带来事业的成功。（本文来源于华为心声社区，作者未知，版权归原著者所有）

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