在我们HR的圈子里，长期存在着一个，大家都闭口不言的困惑。业务凶如虎，该怎么办？

业务部老大太强势了，他的眼中只有老板！
业务负责人好凶啊，他好像不知道什么叫“倾听”！
业绩厉害就可以虎天盖地了，他觉得自己真的好厉害呢？

长此以往，已经不只是影响HR的工作方式与能力提升了，更像是已经潜移默化地影响了HR的认知与心智，影响了HR对自身岗位的认知。

由于大多数企业都充斥着这种氛围，慢慢地形成了很多白兔型HR，特别是白兔型的HRBP。一味的顺从和执行，生怕出现一点点瑕疵，一点儿问题就瑟瑟发抖，不仅没有了思考和建议，甚至已经影响到了HR心理，产生了工作焦虑。

01

强势的业务“虎”

我们来还原一个工作场景：某公司连续几年业绩平平，但疫情过后，A事业部所做的业务，市场环境好转，业绩也变得突飞猛进，据最新财报，该事业部无论是营收还是利润，均领跑了整个公司，一跃成为业务霸主。

深入观察发现，A事业部之所以能在众多部门里异军突起，是因为有着长期的、独特的自我管理模式。团队内部选-用-育-留各个环节，以及涉及人和成本的各项制度，均有别于公司整体的管理理念。

同时，由于从之前的业绩平平，一跃成为业绩霸主，巨大的成就使得团队整体变得膨胀起来，对其它事业部也表现得比较藐视。其他团队对此既羡慕又无奈。

这么优秀的团队，他们的HRBP也该很吃香吧？非常遗憾，这支团队的HRBP，包括他的上级并没有很深入到业务中，并非不想深入，而是被团队成员认为非我族类，始终得不到认可，被排斥于核心圈外，整日疲于应付来自团队Leader和成员们的各种有条件和无条件的需求：

招人为什么还没有到位？2周了还没有合适的人选？
画像是什么不重要，我要的是入职！
这个人为什么不能提前转正，他满足我的要求！
我不需要公司的标准，我们可以赚钱就够了。
我的业绩做的好，我赚钱了，激励多少又怎样？
奖金包是我们赚来的！听我的，没有激励员工怎么给你干！
招聘渠道不够，你要帮我想办法找预算，而不是问我怎么办！
我没有预算，但是你要帮我搞定，这是你的HRBP职责！
晚上团建，帮我定个位置，通知大家都参加，不参加的同学你们HR看着办

这就是业务“虎”，不仅业绩猛，对待HR更是生猛。把很多管理的责任混淆为我们的责任，而业绩的达成就和我们没半毛钱的关系。我们只能疲于应付、遵从、讨好，容不得半声否定、半声建议，执行慢半拍了都可能被投诉。就这样，日复一日、年复一年...

02

惶惶不得终日，不如主动破局！

这种场景不知道你经历过多少，反正笔者做HRBP时候就是这样磕磕绊绊，不断忍受熬过来的。

业务虎认为：HR是成本部门，不产生业绩，把助理角色做好即可，重点是别添乱。

HR认为：我确实没啥价值，听业务虎安排，做好助力工作就好。

两端毫无信任可言，亦无合力可用。不少HR也因此选择摆烂或离职。虽然在面对PUA的时候，内心有100种回怼的话，却始终难以启齿去驳斥对方。

所谓一个巴掌拍不响，业务虎确实很跋扈，但客观来讲，HR的软弱无能，其实也是其中助长对方嚣张气焰的帮凶之一！究其根源，在于作为HRBP，忘记了自己的本职定位与意义，缺少对HRBP底层逻辑的认知，手无利器，自然也就无法破开这被动的局面。

安利几个突破口：

1、夯实专业基础

人力资源都是有专业体系基础的，但很多HR都不是人力资源专业，从HR单一模块切入。特别是HRBP，很容易从招聘转岗，导致自己的模块专业单一且不够深入，从而不能够从术业体系上获得业务团队的认可，因此也就立下了一个助理、啥都不懂的HR白兔的第一认知。

所以，不忘初心，我们的HR应当在六大模块、三支柱、人力资源专业理论、重点项目、高专业项目上有自己的认知。有认知、有实践、有总结，这才是HR的形象牌，是与业务建立沟通与取得信任的基础。

2、加强感知洞察

主动去感受和知悉业务团队，一定的IQ+EQ+主动的沟通+高强抗压是必备的。是否快速融入业务团队，建立良性的沟通反馈机制，从你有做好它的内在驱动开始。

快速品味到团队的调性，准确摸清负责人的风格与价值观，让你第一步出击就有好的反馈。再通过团队不断地联络，发现问题、反馈建议、落实结果，形成一个信任递进的关系，以及问题解决的认可。有的时候，业务虎也并不是想将HR兔完全排在门外，多一份资源和信息，也是多一份的支持。

3、主动去支持业务

切忌在不了解业务的情况下，别动不动就祭出什么理论来炫专业，这是会引起反感的。但又不要始终一言不发，久而久之你只会变成“空气人”。

所谓内行看门道，某些人资领域的问题，只有专业的你才能做到敏感识别，你得相信自己，在人资领域，整个部门无人能与你匹敌。然而英雄难为无用功之地，如果始终游离在外，是很难发挥你价值的，因此，咱得主动发掘问题。

试着多陪跑吧~比如陪业务去拜访客户，或主动参加业务会议，虽然显得有点“不务正业”，但能助你加深对业务的了解。陪跑初期，尽量多听多看少说话，避免干扰他们，当你充分掌握业务后，自然就不愁发掘不到问题了。

另外，意识的拉进彼此关系也是很重要的，这关乎着你的提议有没有人会听。如果大家都不听你的，哪怕你的方案再厉害，得不到落地就等于0。因此陪跑期间，能否日久生情，也是考验你处世之道与情商的过程。彼此的关系越融洽，你说的话就越有人听。

只要充分熟悉业务，作出的方案才能更契合需求，当一个又一个的问题得以解决时，相信业务团队也能感受到了HRBP存在的价值，慢慢的转为依赖、认可。

03

做HRBP需要什么条件？

大部分HR面临的主要四个问题是

对业务工作不熟悉、不了解

角色定位不清、晋升路径不清

专业能力薄弱、短板明显、存在知识盲区

不知如何读懂业务，难以取得业务部门信任

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