HRBP与业务经理的关系，多少有点微妙，你伸手太长，容易让人“心生芥蒂”，如果你总是观望，又觉得你“不堪大用”，怎么办？说说我们的看法。

 一、 战略伙伴的角色陷阱

自从出现HRBP，“成为战略伙伴”、“做出战略贡献”……简直就是HRBP终极梦想，但不知道为何，很少有HRBP敢去自称“战略伙伴”，总感觉HRBP与 “战略”之间，隔了好几个业务经理。

到底是业务经理不让HRBP发挥战略作用，还是HRBP能力有限够不着战略？

这个问题可能暂时没有标准答案，有统一答案的是，所有HRBP，都自动调低战略角色的定位——HRBP只负责理解战略、执行战略，不负责制定和设计战略，或者换个词，叫战略支持者。

这让业务经理情何以堪？

HRBP，你不是说你是“二号位”吗，你不是说好了跟我是业务搭档吗，面临“战略”课题，结果几乎所有HRBP都明智的“装聋作哑”。

大家看看尤里奇老人家1996年提出的HRBP模型，左上角第一个角色清清楚楚的写着“战略伙伴”的。

HRBP的困惑在于，现在多数人是搞不太清楚“战略性人力资源”和“人力资源战略”的差别，即使是组织战略、人才战略、文化战略也是各说各话，没有统一标准；更不用说去碰业务战略、市场战略、产品战略……这对HRBP 来说，有点为难人了。

当然，有人说，“战略”本来一个管理丛林，HR的确不应该沉迷哪些眼花缭乱的战略设计、战略构想，关注战略实施、战略落地不是问题。

而且，越来越多的人认识到战略不仅仅出现是在高层会议上，也发生在组织的日常生活中，正如人力资源专家Purcell（2001）所指出，战略实施本身也被视为战略的一个组成部分。

但是，我们还是有理由相信，在企业中，如果人力资源人员（包括HRBP），总是处于业务决策链的“下游”，HRBP发挥“战略影响力”容易陷入被动（如下图）。

换句话说，如果你总是负责“摘果子”，而不去“种果子”，想在业务部门获取更高的话语权，不太现实。

尤里奇还说，HR要主动参与高管会，这样HR才可以更广泛的方式做出战略贡献，才能帮助推动组织能力、领导力等的建设。

当然，这里还有一个问题，业务经理们和HRBP说的“战略”差异是相当大的，就像大家谈的组织能力，从HR的视角来看，是偏向人才能力的最优组合，而业务经理谈的组织能力，偏向是排兵布阵和战争动员能力；

又比如大家谈的领导力，从HR的视角来看，是偏向管理+专业能力的组合，业务经理谈的领导力，偏向是带团队、打硬战的能力。

总之，HRBP想胜任“战略伙伴”角色，恐怕还得有一段时间，至少需要HRBP与业务经理形成一种共识，什么是战略，战略过程是什么，战略内容又是什么，HRBP的战略贡献点到底在哪里。

作为HRBP，你总归是不能逃避战略贡献、战略角色话题的，而这些跟业务经理密切相关。

 二 、员工小棉袄的迷思

老板们和管理界，基本有一个共识——员工的管理权属于他的上司(直线经理、业务经理)，无论是工作安排、KPI考核、晋级涨薪，甚至请假核准都是员工的上司说了算，这点几乎没人怀疑。

问题来了，尤里奇在HRBP角色模型提到，HR要担当“员工倡言者”，阿里巴巴政委体系也一直保留“员工小棉袄”角色，这是不是变相的鼓励HR，你们要成为优秀HRBP——就要去跟直线经理抢员工管理权？

这就导致一些典型问题出现，业务经理觉得HRBP有点莫名其妙，你不是过来支持的吗，怎么变着花样的干预和夺权？员工也不一定买HRBP的帐，你不是过来帮忙的吗，怎么感觉来了之后团队氛围更紧张了呢(价值观考核)？

其实，在传统的管理模式中，HR的职能管理与业务部门的直线管理是分工相对明确，“夺权问题”不明显，传统HR在职能口，负责员工招聘、员工福利等是合情合理的，剩下的都是直线经理和业务部门的事。

有人说，HRBP进入业务部门并没有夺权呀，主要定位是更近距离的给员工和leader服务。

话是这么说，你为了更好的服务，需要去做员工review和员工调查，但是，事实上，HRBP介入业务团队越深，直线经理 “信息知情权”旁落速度越快。

你依然可以说，HRBP了解员工目的是为了leader更好的管理——HRBP是员工和直线经理之间的桥梁。

但是，你作为“桥梁”最大的尴尬是，你不一定成为他们之间的润滑剂，反而有可能成为新的“堵点”。

所以，有人形容，HRBP自降落业务部门之日，就是一场看不见的“权利争夺战”，差别只在于战争的激烈程度。

其实，对于尤里奇当年提出的“员工代言人”，学界和企业界有不同意见的。

Schuler在2001年谈到人力资源角色说：当人力资源是管理团队的一部分时，它不能支持、倡导、代表甚至赞助员工，尤其是因为与员工接触的主要责任在于直线经理。

企业人力资源部门也倾向于在自己和员工之间留出更大的距离，根据CIPD Research（2003）一项调查，当时只有6%的受访企业HR想扮演“员工代言人”的角色。正如一位人力资源经理所的说，“我们不想卷入经理和员工之间可能发生的争吵。”

当然，国内的情况有点特殊，如果HR不站在员工这边，员工基本上只能自生自灭，比如员工对上司表示不满（像上司骚扰员工），员工越级上报无门，工会又是虚拟机构，加上组织外的第三方机构普遍弱势。所以，HR一只手撘在员工肩膀上，是现实的一个选择。

总之，HR在直线经理与员工之间，站位是非常微妙的，尤其是在发展迅速但管理功能不完善的组织，试图设定一两个角色并不能解决HRBP的尴尬问题。

 三 、HRBP与业务经理如何相处

最后，我们提出几个观点，作为HRBP与业务经理之间关系处理的支撑点：

1、HRBP要保持专业自信。

人力资源专家Torrington曾所写：“无论业务经理的能力变得多么娴熟，无论外部顾问服务有多么异国情调，组织内部的人力资源活动仍将有一席之地。”

这些年，一直存在炸掉人力资源部门、拆掉人力资源等末日预言，宇宙厂字节跳动裁掉人才发展部的动作，也让国内人力资源从业者

但是，随着劳动力管理日益复杂性，企业竞争环境波澜起伏、监管环境的合规性，人力资源从业者在经验积累、在技术方面的专业知识将被视为更有价值。

人力资源从业者，无论是传统HR还是HRBP，都在持续的输出其他部门所不能取代的职能作用、专业价值，请广大HR保持足够的专业自信。

2、发挥人力资源的独特作用。

跟其他职能部门（如财务部门）对比，人力资源的管理界面是活蹦乱跳的员工，这些是看不见摸不到的，这些对组织来说是意义非凡的，特别是组织能力、领导力与团队文化的优化。

复杂一点的组织，HR还要寻求在情感共鸣和价值观等层面与员工接触，以提高生产力和组织绩效，用马斯洛的术语——帮助员工在工作中或自我实现的需求正在增加，这是其他部门做不来的。

人力资源就像是组织的眼睛和耳朵，充当一个聆听的岗位，也有人比喻，HR是测量组织健康的温度计。

我们也经常说，好的技术与产品让组织活下来，但也只有好的文化和组织氛围让组织活得更长久，人力资源部门核心就是发挥这种独特的、长期的价值。

3、坚持组织持之以恒的使命。

业务经理有时是错的，这可能是因为他们视野受限或迫于压力，这也是当初阿里巴巴设置政委的主要原因，任何一个持续发展公司，都要有人用望远镜，守望公司长期价值观或运营计划。

所以，在一段时间之内，人力资源都会担负制衡和监督职责（比如反腐），因为它具有组织范围的视角，这是HR的使命。

当有一个人踩着组织高压线，必须有人吹哨，这个人可能就是你。

4、人力资源与业务经理重新分工。

HR试图将人力资源行政和运营工作（比如薪酬包）完全交给直线管理是没有意义的，简单地将任务从人力资源转移到直线管理，并不能提高整个组织的效率。

理想状况是，比如人事政策、流程设计仍由人力资源负责，将实施责任移交给直线管理者是有益的，因为它将责任定位在最合适的位置，即管理层和被管理者之间的接口。

有调查证据表明（如图所示），决策越接近直接经理，员工越积极，而不是HR。

必须明确之处，直线经理和员工之间的关系必须得到保护的，人力资源部只会在他们关系破裂或员工受到不合理待遇的情况下进行干预，而不是强行介入。

5、用“匹配思维”代替“最佳实线”思维。

人力资源三支柱与HRBP转型，有一个大的背景是——HR工作过去容易与组织所需脱节，因为它过于遵循专业的最佳实践。

到现在为止，非常多的HR还是特别喜欢用工具去找问题，而不是从问题去找方法。

需要重点说明一下，人力资源从业者要学会谨慎的看待任何“最佳实践”模式（比如跟标杆学习），最佳实践思维的危险在于，人力资源容易将解决方案强加给不符合其需求的组织。

其实，每一个企业都是与众不同的，有与众不同的产品和技术，同样需要与众不同的组织模式与管理方式。

HR们是时候要考虑，用“最佳匹配”思维取代“最佳实践”思维了。

什么才是最适合我们的业务战略和组织要求？什么才最适合这个团队？这需要我们能够沉下来去跟业务经理去深度沟通。