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HRBP模式是不是过时了？

HR实名俱乐部 2024-01-23 10:33 293 阅读

作者：熊童子

来源：HR实名俱乐部（ID：HR_club）

周末，我们来听听业内对HRBP的批评声音，以及业内对HRBP的下一步的思考是什么。

一

HRBP只是一件皇帝新装？

这是一篇2013年的文章，作者Roger Edwards，某咨询公司的SVP。原题目《The Emperor Ulrich’s new clothes: re-evaluating the role of HR Business Partners》，意思就是，尤里奇的HRBP模型是皇帝新装，需要重新评估HRBP模型。

别看文章题目犀利，文章其实还是非常有建设性的。

1、HRBP像夹在岩石和硬地之间

令人惊讶的是，自从戴维尤里奇推出HRBP模型概念以来，已经15年了。

毫无疑问，HRBP在最大限度地发挥协同作用和建立有效的核心服务方面取得了很大进展，但似乎还有一种新的但却越来越强烈的反对意见——关于HRBP在“真实”世界中的有效性存在一些严重的问题和疑问。

此外，许多HRBP的现实是，他们并不觉得自己是真正的同等重要的领导者，许多人报告，说HRBP感觉像夹在岩石和硬地之间。

2、HRBP目前存在的五个问题

（1）未能提升基础服务。

许多管理人员反馈说，HRBP们似乎总是感兴趣的是研究新的“时尚”（流行的管理词汇，比如员工敬业度、组织敏捷等），而不是提升一些基础服务（招聘，经理建议和支持等）去交付满足要求。当然，“新时尚”很有价值，但HRBP需要首先做好基本的可交付成果。

（2）缺乏利益相关者参与。

大多数HRBP跟业务团队相处都并不愉快，大多数领导团队非常专注并忙于处理自己的危机和优先事项，即使他们有一个好主意，也不知道如何跟HRBP碰撞。HRBP应当建立一个引人注目的商业案例，以赢得关键利益相关者的关注。

（3）低估时间和资源遇到的问题。

即使管理层的态度对人力资源计划持积极态度，但是，当HRBP未能达到预期时，这可能会迅速减弱并增加不信任感。

HRBP的关键在于，首先确保更好地承诺，但谨防过度交付，别低估项目规模、资源需求和时间遇到的问题，其次要拥有强大的流程和咨询方法、包括项目管理技能来确保取得成功。

（4）缺乏集成的流程和系统。

近年来，在这一领域已经做了很多很好的工作，尽管人力资源部门以简单的名义推进工作进度，然后无法实现成果。此外，一些人力资源战略和流程完美地设计成一个死结。

最近的历史表明，尽管有令人钦佩的组织价值观和能力，但HRBP对结果报酬的奖励策略可能会导致破坏性的文化。 HRBP需要成为“行为工程”的专家，这是一个新的口号，用于确保战略和流程的一致性，以推动业务成功的行为。

（5）缺乏明确的措施和责任。

在线下，直线经理对HRBP提出三个批评：一HRBP自己缺乏担责或使其他人员来负责，二未能有效地让管理人员负责HR流程和人员管理的交付；三未能建立任何类型的成功的衡量标准，反过来意味着失去焦点或优先次序。

HRBP们必须确保其自身负责并树立榜样，特别是它想要挑战业务的话。

3、HRBP三个地方需要调整

（1）HRBP角色要更清晰——提供服务合同

HRBP真正的重点是远离任务或功能的关键领域（招聘，员工关系等），以明确角色的输出，有可交付成果——关键结果领域（KRAs）。

高级业务领导们都沉浸在数据中以预测和管理业务，但令人遗憾的是，许多HRBP无法告诉他们自己的KRA和成功的衡量标准，更不用说支持和挑战他们的同事了。

HRBP必须通过以业务为中心的KRA来证明价值，这些KRA是提供服务水平合同的基础。

（2）HRBP与管理层同事的接触策略——改变业务感知

HRBP与高级团队和同事建立真正有价值的伙伴关系并不总是那么容易（从经验来讲），毫无疑问，会有一些管理者对人力资源产生根深蒂固的负面看法。

HRBP缺乏关注或与业务需求/战略的联系。需要看到HRBP挑战业务战略的证明，证明他们理解并制定明确一致并支持业务的人力资源战略和计划，然后让所有人都关注他们。

（3）HRBP与人力资源改变策略——三个能力提升

为了在与业务领导相同的竞争环境中竞争和挑战，支持和赢得他们的尊重，HRBP需要展示关键能力如下：

A：主动的商业思维—— HRBP必须了解他们所处的业务：市场，挑战，商业模式，原则和流程（特别是对于他们的行业部门），并以其他业务领导可以理解的方式沟通，商业思维还要有敏锐度和稳健性（至少达到管理团队其他成员的水平）。

B：技术与专业能力——HRBP需要强大的流程和项目管理技能，这样HRBP对其自身组织中使用的人力资源流程和实践有更好的理解。

C：影响能力——与高层领导建立牢固可信的关系至关重要。 HRBP的个人互动和行为中，要有前瞻性思维，动力、倾听和同理心，以及实施和应对挑战的能力至关重要。

总之，HR身上的新衣服是可见的，并且看起来很重要。

4、评论区的两个意见

（1）tslimmings（高级员工福利与薪酬顾问）

实际上，人力资源部门需要停止将自己视为一个功能孤岛（职能筒仓），并且需要在任何业务中与权力基础保持一致，即财务角色。我认为，现在是时候，让人力资源部门成为财务部门的一部分，即与CIMA合并，并将两者中的优势融成一股强大的力量，利用人的力量进行明智的财务管理。然后，我们将结束FHRD（财务和人力资源总监），他们低估了让合适的人参与实践的能力，低估了财务现实！

【小编点评，这个网友恨不得把财务和人力都合并，他提醒我们HR不要变成——筒仓型组织】

（2） rolynn

将人力资源与财务集成是一个有趣的概念，根据我的经验，他们合并后，仍然是筒仓内的筒仓运营。即使整合完成也有两个负面的结果。人力资源仍然被视为一项警察工作（更像是财务），其次，人力资源被视为不那么重要，在这两种情况下，人力资源的影响都会减弱，从而真正影响到组织的驱动。

理想的世界中，业务经理本身应具备人力资源战略知识和技能，从而使人力资源几乎成为多余资源。但是，考虑到立法要求，还有文化依赖度、商业环境等现实性和复杂性，以及人员管理的不同概念，人力资源与业务运营同事合作还有一个显著的机会，可以最大限度地提高组织“人力资源”有效性，并在社会上建立一个可评估和可接受的环境。