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观点 | 人效就是降本增效？你格局小了！

穆胜咨询 2024-01-23 13:33 269 阅读

作者：穆胜

来源：穆胜咨询（ID：hrm-yun）

 
【编者按】：经济的下行，裁员的蔓延，导致了人效概念持续火爆。穆胜咨询的《中国企业人力资源效能研究报告》（以下简称“研报”）推出至今，已经吸引了数百家企业争相购买。仅仅在今年，就有大型央国企30余家，A股上市公司60余家，世界500强企业20余家购买并使用。这些先锋企业以高瞻的视角详读了研报，并从中收获满满。
为了帮助更多企业同如上这些大型企业一样透彻地了解研报价值，全面地学习使用研报，小编特意整理了这篇深度“案例”好文，助您将研报“学以致用”，打破“人效就是降本增效”的有限格局，精准落地、少走弯路！
“穆老师，你们研究院最新的人效研报什么时候出呀？”
 
在研报发售前，一位听过我课的企业HRD就屡次催更。除了催更，他也关心本年的研报会增加哪些内容。这让我有点好奇——年末的人力资源部要忙的事情很多，为什么他持续花心思来关注这份报告呢？
 
经过沟通我发现，这位在特殊年份里依然获得公司大幅加薪的HRD，身上还真有点东西，也让我们看到了人力资源专业的希望。
 
理念纠偏器
该HRD坦言，自身是一家年营收五十多亿元的2B企业，自己担任人力资源负责人已经3年多。最开始使用我们的人效研报，是因为老板关注到这个话题，提出了若干疑问——“我们的人效水平如何？如何提升人效？”
 
“最开始对这份人效研报的朴素希望是，里面最好有我们行业的数据，可以直接对标。”他直言不讳。
 
“但众所周知，我们是一家专业导向而非行业导向的咨询机构，我们的研报多年来坚持统计泛行业数据。定制研报是另一种情报服务产品，价格应该不是你们愿意接受的。”我也直言不讳。
 
“了解，所以我抱着捡漏心态，自己尝试在研报中推演出与我行业有关的人效数据。结果大有发现。其实，你们研报给的是一把锋利的刀，能不能用好，还是看自己的招式。我用这把刀，狠狠地给老板秀了秀招式，帮他纠正了一下理念。”
他接着解释道：“举例说吧，我们老板喜欢说对标，一直坚持用我们的人效数据去对比刚入行的竞争对手。还说，咱们都干了6、7年了，人效如果搞不过新兵，就是人力资源工作的失误。要求直接用对手的人效标准来定我们的人效指标、来分配人力配置。我总感觉这样比不对，但自己又说不出哪里不对。但你们的研报给出了有力结论——在我们这样的非成熟行业、新赛道，幼儿期的企业更有人效优势（相对我们这样成年期的企业）。我也给出了你们的解释——行业迟早会成熟，等到那时我们成熟的管理才会释放出人效优势，现在的投入，其实是在静待花开。”
 
我很好奇：“老板认可了吗？”
 
他笑了：“有你们这几年的规律性数据给他，他没有说我对，但至少放弃了直接对标的冲动了。我们的工作终于不用去‘送死’了。”
 
他继续说：“你们这些年的规律性数据，是需要有心人去使用的，照本宣科没有用，关键在于理解。要吸收为自己的东西，才能去影响老板。再比如说，我们老板在长江商学院读书，同学之间相互比较人效后，他很郁闷，回来就发火了。”
 
“你们的人效太低，老板没面子？”我猜道。
 
“那是相当没面子！我们好歹也是智力密集型企业吧，同口径人效居然比人家做大消费的高不了多少。于是，我又抛出了你们的研报结论——与劳动密集型企业相比，智力密集型企业的人效优势并不明显，样本差距不足5%。影响人效的关键在于组织与人力资源管理水平。”
 
“你们老板怎么回应？”这种对老板的直接反馈，我有点担心他。
 
“可能点到了他的痛点，他自己感觉他那个同学在组织与人力资源工作上确实更用心，于是带我们去实地学习了一下。这一去，借他同学的嘴，还真说出了不少我们想说的话。人力资源工作当然更好做了。”
 
落地标准尺
看来，这位HRD已经在人效问题上建立了自己的专业人设，但只是“教育老板”还不够，还得有实实在在的专业提升。
 
于是我问：“这份研报对你们的人力资源工作有什么具体的指导呢？”
 
他认真回应道：“这是我关注的重点。您也知道，我们传统的人力资源工作都是埋头干事，选用育留都有经典的套路嘛。但具体做得如何，老板要认可就认可，不认可也可以挑出各种毛病。这就让HR们很被动，于是，我就思考能不能明确量化出我们的‘专业性’。”
 
这个思路我并不意外：“太多HR都想做成这件事，但他们做出的‘量化’却很容易被认为是用另一种‘自嗨’。”
 
“对！所以我需要你们的数据来做尺子。还是举个例子吧，你们的报告披露，泛行业的名义晋升率大概是29.1%，实际晋升率是17.3%。相当于企业承诺的晋升，只可能兑现60%左右。我就在想，我们是智力密集型企业，至少不能比17.3%的水平低吧，但我过去三年这个数据平均只有12%左右。显然，这会导致我们失去人才竞争力呀。”他娓娓道来。
 
这引起了我的疑问：“话是没错，但要改变就要多晋升，就意味着需要多支付人工成本。老板愿意吗？尤其是在这个大环境下。”
 
他有点兴奋地解释道：“我做了三件事，一是想办法统计了一个竞争对手的实际晋升率，人家是15%；二是统计了一个提升晋升率3%需要支出的人工成本额，这个数其实没有想象的大；三是统计了我们在招聘费用上的持续支出，这个数字反而让老板大吃一惊。”
 
我点点头：“三个数据放出来，老板应该不难决策。但以我的经验，他肯定不会只给支出，有没有要求你做点其他的‘节流’工作？”
 
“哈哈，您算是了解老板这个群体的。他当然要求了，他说，可以增加晋升范围，但必须要给到那些真正创造价值的，对于划水的人，要清除！”
 
“于是，我又用到了你们研报的一个指标——激励真实指数。你们给出的基线是5%，也就是，员工绩效考核得分的变动部分应该至少占总分的5%以上。我们的这项指标是3%，绩效考核必须改！不改怎么量化员工的贡献？怎么知道该裁谁？老板看到数据也挺震撼的，他以前就不太重视这块，怕考狠了有矛盾，我提了几次都被否了。但有了这个数据，他的态度就松动了。于是，我就从战略解码开始抓，抓到个人考核，直接把这个工作推动了。”
 
随后，他还介绍了根据研报的人才流动数据判断人才市场涨落，进行薪酬支付策略调整的操作。购买研报的企业这么多，却不是每一位HRD都能将如何运用在工作中说得丁是丁卯是卯，不由让我感叹，这种HR才是老板的左膀右臂，难怪加薪。
 
认知升级舱
针对目前很多HR说人力资源工作不受重视、很委屈的现状，他铿锵有力地答道：“我不同意，老板不重视人力资源，关键是他不认可HR的认知水平。就像您课堂上讲的，老板喜欢谈生意，但HR喜欢谈自己的专业，本来就是个矛盾。老板不可能改变，那么，HR只有懂生意，才能基于生意逻辑来呈现专业。话说回来，没有生意，我们的专业又有什么意义呢？”
 
我颇感欣慰，不破不立，这个专业的确需要被重新定义。
 
他感叹：“其实，你们的这份研报，更多给我带来的还是认知上的提升。研报给了一个框架，基于人效目标，人力资源选用育留职能应该如何运作？人力资源部门应该如何重新定位？有了这些数据，我们拉动老板，也对人力资源团队进行了改造。比如，我们今年制定了人力资源战略，设计了各个模块的轮岗机制，成立了数据HR模块。以前，这些都被认为是虚招，老板不重视，现在我从生意切入，先和老板认知同频，沟通起来就顺利多了。”
 
“老板现在更认可你了？”我笑道。
 
“是的，至少我汇报时不会半分钟就拿起手机自己玩了！今年经济寒冬，公司调薪范围大幅缩小，但老板还是把我放进去了。我们今年的调薪标准是——奖励真正为公司创造经营价值的人。后台人员里，我是为数不多的几个。”听着电话那头的声音，我能想象到他脸上的骄傲。
 
引用一句网络流行语吧——这种HR，活该他在经济寒冬里挣钱！


(本文来源穆胜咨询（公众号ID：hrm-yun），如有侵权请联系删除)

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“你们的人效太低，老板没面子？”我猜道。
 
“那是相当没面子！我们好歹也是智力密集型企业吧，同口径人效居然比人家做大消费的高不了多少。于是，我又抛出了你们的研报结论——与劳动密集型企业相比，智力密集型企业的人效优势并不明显，样本差距不足5%。影响人效的关键在于组织与人力资源管理水平。”
 
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