1、越成熟的行业越容易获得高人效。因为在成熟度高的行业里，业务流程和行业标准都相对成熟，他们更容易发现在组织与人力资源上的优化空间。

2、如果说行业成熟度和人工成本规模属于客观因素，相对不可控，那么战略清晰度就属于主观因素，是可以通过努力达成的。事实上企业人效低下的最大原因是战略不清晰。

3、在抓人效的思路上，不应该龟缩防守，而应该有效进攻。只有将人力投入变成营收增长，人效才有保障。

4、对于现在的民企来说，在人效管理上就像“逆水行舟，不进则退”。央国企人家有资源禀赋，外企人家有万一的退路，民企没有，所以，好好学习吧。

5、寒冬期的人效水平很大程度上与企业对抗环境的能力有关，企业要找到自己的“底气”，确保这种“底气”在寒冬里也管用。只有在寒冬里持续产生业绩，才是人效提升的正途。

6、在组织上面的某些调整，例如，做组织扁平化、推动中后台员工往前台走等，看起来很有用，但其实对于人效的提升作用并不太明显。人效提升，还需要企业实施其他的配套动作，如市场化激励机制设计等。有的企业图方便，只调组织，不动激励，但结果是扁平的组织又会弹回去，变成更大的金字塔。

7、如果组织架构变得扁平但在配套机制上止步不前，扁平化的架构反而会带来人效低下，最终导致企业不得不重回更加沉重的金字塔。

8、在当前的经济环境下，企业对于结果的追求越来越功利，未来，人才会接受越来越多关于结果的考核。

9、未来，企业更倾向于成熟人才，也不愿为了未来储备人才了，一切为人才的投入都会被压缩到极致，以后的职场人，尤其是毕业生，就业会更加地艰难。

10、企业家没有职业倦怠期，他的创业活力是无止境的，越老活力越强。

11、在这个短期化的时代，企业现在要做的是把规则说清楚，即使是短期合作也要做到公平互惠。在短的时间窗口期，人力资源也应该做的精细。即使人才在某个时间节点退出了，也应该留下美好的回忆。

12、由于发展受限，企业进一步降低了对于员工的承诺，增强了承诺的可实现性，客观上带来了职涯管理优化的指标结果。但这并不代表企业职涯管理水平提升了。

13、人力管理者真正的客户有且只有一个，那就是老板；HR的职能有且仅有一个，就是推动经营。你永远没有办法讨好业务部门，所以你一定要了解老板需要什么。

14、企业踏踏实实做好员工的招聘、融入和发展，服务于人才全生命周期的成长，可能是未来更有效的人力资源管理手段。

15、当你面临两难时，把两种选择都逼到极端，再想想你要什么，你心里的选择自然就出来了。

16、人效的热情虽然在减退，但依然在C位，但老板已经有点失去耐心了。拿数据说话，事实就是这个样子。

17、为什么对人效会有热情的消退，是因为老板在对人效很新奇的时候，强行安排到人力资源部门的工作计划中，但HR并没有达成老板的目标，当然老板过于乐观的期望也存在一定的问题。

18、在当下的经济形势里，企业面临巨大经营风险，更喜欢能够承担经营压力的人，他们要求员工“为爱发电、无限折腾、达成目的”。

19、人效并不仅仅是减少投入，而是强调以合理投入推动产出，是一种精实增长的理念。

20、人力资源以前不算细账，但现在经济寒冬期了，再浪的企业也要算了。

21、当人效解码不够科学时，人效指标的强势考核会引发矛盾，大多企业人力资源部虽然做出了人效解码，但老板不愿意落下去做考核，就是这个原因。人家没决心，是因为HR给的方案不够好。

22、很多企业在推行人效管理时“摸着石头过河”，他们不一定是因为缺钱请外部智囊，而是两个原因：一是老板喜欢陷入一种自我感动，“没有才华才会强调努力”；二是HR害怕项目上马让自己没有退路，更喜欢划水交差。

23、抓人效管理之前，请务必明确业务战略，否则人力资源的配置会完全没有标准，人效管理工作将寸步难行。

24、人力资源部门应该反省“我们无法推动业务，只能倒逼”的投降主义、失败主义执念，主动深入业务，运用人力资源工具的优势推动经营。

25、人力资源部应该尽快导入科学的人效管理方法，回到人效管理的正轨，放弃“一刀切”下压指标的粗暴方式，放弃自我感动的无效摸索，以数据驱动人效提升，以人力资源的合理配置推动经营的确定性增长，提升老板和业务部门对于自己专业性的认知。