在舆论的热度里，不少企业老板都在谈人效。而且，只要你一谈到任正非重视人效，他们就马上瞪大了眼睛，竖起了耳朵，挽起了袖子，要对标学习一下。但他们中的绝大多数人所认知的人效，其实很浅薄。不仅是老板，大量HR也没搞懂人效。

几年前的一段经历让我颇为唏嘘：

有次客户宴请，老板当着我的面对人力和财务一把手进行提点——你们要给我抓人效呀，穆老师说人效很重要，是企业的关键指标，我很认可。两位部门总表情凝重、频频点头，似乎被领导开悟了。但宴席中途，当我走到洗手间门口时，却无意中听到了他们的对话。

财务总问：“老板啥意思，要减人、降人工成本？账上明明还有钱呀。”

人力总问：“老板要抓管理嘛，体现认知水平嘛，每次去了XX商学院上EMBA，回来就要抽一阵风，听到什么就要学什么。”

这话说得，我都不好意思出现了，只能原路返回酒席。我也借着刚才的话题，和老板聊了几句人效，老板也没有说出个所以然，只提到任正非都重视人效，自己也要抓人效云云。

其实，绝大部分老板拾起人效概念，更多还是跟风或饭圈思维。

排除这类热衷追趋势的人群，真对人效管理有功能性需求的，主要因为几个原因：

第一层，让人力资源的使用者形成强烈的经营责任感。原来是部门负责人在要到了编制或人工成本后，就将其当做自己的所得，享受着膨胀后队伍对自己的吹捧，而不愿意为企业的产出负责。老板们显然不喜欢干部的这种“山头主义”，自然要求他们交付人效结果。其实，作为部门负责人，在获得了资源后，应该有一种“负债经营”的压力。

第二层，避免形成抢夺人力资源这种“没有刹车的游戏”。企业能够投入的人力资源是有限的，如果所有部门都在拼命抢夺，再多的投入都不够分。形象点说，每人都来踩一脚油门，这辆车必然失控。资源有限的企业，尤其会为这种局面苦恼。

第三层，让被考核部门之间进行公平的经营管理竞赛。如果所有部门都抢夺人力资源，如果获得更多人力资源的部门更有希望完成业绩目标，那么，是不是能抢夺资源的部门就是英雄呢？如果按照这种逻辑，真的能够选出好干部吗？在传统预算机制下，会讲故事，会搞关系的干部自然会获得更多的人力资源，这真的是企业的导向吗？经营和管理的水平，最终都可以通过效能，尤其是人效来衡量，这才是公平的竞赛。

第四层，让有限的人力资源精准投入到最合适的领域。企业的人力资源是有限的，每个业务领域都嗷嗷待哺，每支人才队伍都需要发展，究竟应该重点投入哪里呢？显然，“放筹码”的不同方式，很大程度决定了企业整体的业绩结果。在当下外部环境严苛的情况下，老板们显然意识到了自己筹码有限，开始关注投放的精准性，这是个认知上的巨大进步。

第五层，让被考核部门按照战略的导向来行动，力出一孔。“下人效标准”既意味着明确了投入，也意味着明确了产出。企业愿意投什么人进去？希望业务产出多少营收、毛利、现金流？都在人效标准里说清楚了。如果说战略只是口号，人效就是在组织层面最重要的安排。不少企业仅仅是“下KPI”来要求产出，这在绝大多数时候没有任何意义。没有说清楚资源的投放，有的KPI根本就是“老虎吃天，无从下口”。人效标准是个契约，很大程度上说清楚了企业和干部的责权边界。

穆胜咨询在2023年对37家中大型深度客户企业的老板进行了调研，让每位老板在上述五种原因中选择三项。统计结果结合我们的抽样访谈显示，老板们的认知分布在了三个区间：

• 第一区间（第一、二层）里的老板把人力资源看做单纯的某类成本，方式简单粗暴，他们不关心组织，抓人效只是在“朋克养生”；

• 第二区间（第三层）里的老板希望驱动干部，但依然把人效管理限制在人力资源管理的范畴内；

• 第三个区间（第四、五层）里的老板开始意识到人效管理是一种经营职能，更有人开始将其作为业务战略的抓手。

整体来看，几乎所有的老板都选择了第一层和第二层，而只有少数老板选择了第四层和第五层。这可以得出一个很有意思结论——绝大多数的老板可能根本没有意识到人效管理的深层意义。

换句话说，绝大多数（第一二区间）的老板们显然还没有将战略与组织联系起来，他们也没有意识到组织与人力资源管理工作还有如此多的可能性。他们把这个专业理解为传统的选用育留，把人力资源部门定位为后勤。后勤工作嘛，自己自然没有必要投入太多精力。

其实，有点层次的老板，花在组织上的时间，甚至远远多于花在战略上的时间，因为战略的布局如果没有变成组织上的安排，就只会是一种情怀口号。

几年前，我和海尔的张瑞敏先生交流过这个问题。我问道，现在有一些外部专家议论海尔没有战略。张瑞敏先生回应说自己可以去主抓一款产品，但如果组织不改变，他的手一放开，一切又会回到老样子。所以，海尔在这个时代最大的战略，就是砸烂过去的金字塔组织，打造一种拥有自驱力的组织模式，让人人都是自己的CEO。

企业家的认知不同，格局高下立判。