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热评 | 国美停发工资，黄光裕做错了什么？

穆胜咨询 2024-01-23 11:21 295 阅读

作者：娄珺

来源：穆胜咨询（ID：hrm-yun）

“国美被爆停发员工工资”从11月3日冲上热搜榜，引发媒体争相报道，在群众中也引起了轩然大波，更有网友调侃“国美和苏宁一样走向了成功”。
 
停发工资？
 
10月28日，在国美总部的全员大会上，国美电器董事长黄秀虹（黄光裕的妹妹）表示：“公司到今年12月底之前，只会给员工上社保，不会再发工资了。”她还补充：“今后中长期，工资发放也存在不确定性。会后公司会出具一份承诺书，员工可以各自去找主管签字。”
而在 “国美被曝停发员工工资” 登上热搜的当晚，有国美内部人士澄清：“公司只是提示未来半年可能会出现工资缓发的情况，并不是说不发工资。”
 
另有内部员工证实这一消息：“具体时间没说，估计是等公司外债都还完事了再发工资吧。”也有人称“这是变相逼人离职”。
 
 
跌落神坛？
 

家电连锁行业的“美苏争霸”好像还在昨日，苏宁倒地的巨响还“余音绕梁”，而如今国美再次深陷囹圄，不禁让人唏嘘。曾经的巨头国美到底经历了什么？我来简单盘点下国美最近一年的大事件：

 

  • 高管频繁变动——有媒体统计，2021年7月起，国美已知的“中高层”离职不下10位。
  • 业务盲目扩张——自布局“家·生活”战略以来，国美相继推出互联网家装设计平台“打扮家”、 社交娱乐化电商平台“真快乐”、折扣消费平台“折上折”等新项目，甚至黄光裕还主导投资了元宇宙项目。
  • 实控人减持套现——据统计，仅今年，国美的实控人黄光裕及其夫人已经9次减持国美零售股份，其数量超过50亿股。
 
上述事件似乎能够为公众拼凑出一个正在经历风雨的国美。财报也证实了国美经历的这种纠结：2022年上半年，国美零售营收相比去年同期下滑53.5%，净利润亏损相比去年同期扩大50.3%。截至11月3日港股收盘，国美零售报价较去年2月份黄光裕回归后的最高点跌超95%。
 
让人失望的财报，折射出战略选择上的失策。自黄光裕回归后，国美选择四面出击，开始多元化发展，但“打扮家” “真快乐”等新项目相继失败。这种多元化，甚至延伸到了新能源汽车销售与元宇宙等非相关的领域。今年上半年，国美内部员工表示“听说他花了2个亿，买了家做元宇宙的企业，到处融资， 但最后融资状况不甚乐观。”
 
战略的激进，更多与黄光裕有关。重回国美的这段时间里，黄光裕显然是想迅速找回失去的时间，先是打出“18个月让国美恢复原有市场地位”的口号，而后更是主导了一次次的业务扩张与转型。但显然，市场并没有给这位昔日枭雄以积极回应，以至于，多次碰壁后他无奈表示“对困难预料不足”。
 
值得注意的是，有员工反映和黄光裕汇报和演示时有点鸡同鸭讲，“他只问他想知道的，根本不管你在说什么。”如果情况属实，那国美当前的困境就不难理解了。
 
野心与姿势
 
对于此次国美事件，主流评价集中于对其盲目多元化的诟病。大部分人认为，其四面出击的野心，显然已经超过了自身的承受能力。更有声音替其惋惜，认为国美如果聚焦于消费电子领域，当下仍然可以确保经营稳定。
 
目前，国美通过裁人、停发工资、线下业务一面关店一面开店方式应对危机。但显然，这些措施都不足以让国美走出困境。这样的窘境加上实控人减持套现，无疑让国美上空更加阴云密布。当然，也有业内人士认为黄光裕还在辗转腾挪，此举或许是为了给员工发工资，谈其放弃国美还为时尚早。
 
北京大学光华管理学院博士后、穆胜咨询创始人穆胜认为，国美的案例至少可以带来八点启示：
 
1、在经济紧缩期，多元化战略应该慎选，实在要选，也应该是相关多元化战略，即用核心能力控制多元业态，没有足够的核心能力，不要把手伸得太长。
 
2、在不确定的年代，企业如果要做CVC来布局多元化战略，就必须有自己可以直接控制的足够筹码。那种妄想自己入局，再把VC拉进来托底，想玩接鼓传花游戏的玩家应该明白，VC不傻，现在更是异常谨慎，没这种好事。
 
3、做生态孵化了多元业态的企业不是没有，但他们都尊重了上述规律。如海尔接连孵化了盈康生命、海尔生物、雷神科技等上市公司，但这些项目一是基于海尔平台的核心竞争力长出来的，二是海尔以大额直投作为压舱石，VC只是助力而非主力。
 
4、企业家越是想证明自己，越是会技术动作变形，让企业陷入麻烦。真正理性的战略选择，是与自己的对话，是用“信息+常识+直觉”做出的坚定选择。信息是洞察，常识守住底线，直觉画龙点睛，让商业产生质变，少了上述三要素中任何一个，都是悲剧。大量中国老板喜欢用直觉包揽一切，赌性太大。
 
5、大量企业战略上布局的混乱，直接导致组织与人力资源管理背锅。混乱的布局，不仅会稀释原本有限的资源筹码，还会导致组织处于极度不稳定状态。国美收购打扮家之后的4个多月里，打扮家人数从100人猛增至450人，其巅峰时期的人数更是超过了1000人。而在今年7月，整个业务被爆暂停，裁剩到不足10人。试问，这种大起大落的玩法，组织设计、招聘、绩效、薪酬、培训怎么做？想想都头皮发麻，大罗神仙也玩不转呀！
 
6、即使要上马多元化项目，企业也不应该在最初就以“堆人头”的形式疯狂扩大团队，而应该“先验证业务逻辑，再扩大团队规模”。人多不多，并不是业务有没有前景的决定因素。正确的做法是通过建立一个最小可行团队（Minimum Viable Team，MVT）来试错。
 
7、企业要布局多元化业务，必须要明确财效和人效逻辑，说白了，就是“放筹码”得有清醒的思路，哪些保底线，哪些做版图，哪些拉上限，都应该思考清楚。财效和人效是帮助老板厘清生意的最佳线索，其中，人效这个线索可能还更加清晰、敏感。所以，人效管理是企业在这个时代绕不过去的基本技术。
 
8、那种做了“撒胡椒面”一样的布局后还希望四处开花的，在想什么呢？但凡有一盘花生米，都不至于醉成这个样子。
 
 
战略容易出错，执行又容易走偏？不妨以人效为切入点，听听穆胜博士全新迭代的爆款课程——《TH4-人效管理》，该课程经过穆胜咨询团队多年淬火锻造，从实战场景出发，帮助HR根据业务战略拟定人力资源战略，极度量化从人力资源动作到经营业绩的过程，确保精准出击，不放空枪。


(本文来源穆胜咨询（公众号ID：hrm-yun），如有侵权请联系删除)

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目前，国美通过裁人、停发工资、线下业务一面关店一面开店方式应对危机。但显然，这些措施都不足以让国美走出困境。这样的窘境加上实控人减持套现，无疑让国美上空更加阴云密布。当然，也有业内人士认为黄光裕还在辗转腾挪，此举或许是为了给员工发工资，谈其放弃国美还为时尚早。
 
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1、在经济紧缩期，多元化战略应该慎选，实在要选，也应该是相关多元化战略，即用核心能力控制多元业态，没有足够的核心能力，不要把手伸得太长。
 
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3、做生态孵化了多元业态的企业不是没有，但他们都尊重了上述规律。如海尔接连孵化了盈康生命、海尔生物、雷神科技等上市公司，但这些项目一是基于海尔平台的核心竞争力长出来的，二是海尔以大额直投作为压舱石，VC只是助力而非主力。
 
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