毫无疑问，人效管理热起来了。穆胜咨询2020-2021两年的《中国企业人力资源效能研究报告》显示，分别有72%和69.4%的企业，其老板和高管在不同场合频繁提及人效，而按照我们的直观感觉2022年的这个数据必有极大增量。

基于这类旺盛的市场需求，若干的机构和个人开始入局，投喂人效管理产品。一时间，人效管理的氛围已经被烘托到极致。这在客观上促进了人力资源专业的进阶，事实上，只要我们将人力资源专业的目标聚焦于人效，或多或少都是这个专业的进步。至少，大家不会再把这个专业做成玄学，执着于“闻味道”“凭手感”了。

但迄今为止，对于人效管理依然还有诸多误解。另外，绝大多数企业并非意在主动提升管理，而是在经济紧缩期的被动应对。被动防守，姿势难免尴尬，如果再加上错误的方法论误导，结果就必然让人失望。

以下几类“假人效管理”，还不如不做：

只做“大除法”

不少企业在谈到人效时，只会算算人均营收、人均利润等宽口径数据，更有人直接定义“人效就是人均XX”。

这种“只看大数”的理解是非常粗浅的。我举个例子，苏宁某年号称自己实现利润翻番，其实你简单看看财报就知道，他们的主营是负的，最终盈利是出卖了若干资产实现的，如阿里的股票。

我想表达的是，如果无法深入业务给出窄口径数据，如果缺乏深层分析，那给出的就是路人也能给出的结论。这种结论无法帮助企业进行决策，可能还会误导企业。比如，你认为京东在亏损，但你应该理解他们自营的商业模式，还应该看看他们在的主力SKU（高粘性商品）上的GMV增长。

宽口径数据的另一个问题是，它会让HR有理由在人效管理上浅尝辄止。例如，我们会问HR：“这些宽口径数据能给你什么决策启示呢？”绝大多数HR会说：“穆老师，我们缺乏对标的行业数据，因此难以判断我们人效的高低。你们要帮我们解决这个问题呀。”

其实，这个看似完美的理由根本不成立。就好比有的小孩成绩不好，他埋怨说周围没有好学生，没有学习的氛围。这不对，好学生在哪里都是好学生。

现实中，我不否认行业对标数据的重要性，但即使只有企业自己的数据，我们也有边际经营业绩分析法、窄口径人效分析法、相对增长分析法等利器，完全可以穿透分析出企业在人效上的问题。

算法是认知，有就是有，没有就是没有。

人效管理，往往和“人力资源数据化”的概念紧密联系。大量企业在算出人效数据后，都自然而然地想要把人力资源选用育留工作数据化。其目的并非为了找到数据之间的驱动关系，而是因为人效数据如果不搭配其他人力数据，总是感觉挺“孤单”的。

于是，这类企业的HR为了强调自己的专业性，总结了一大堆人力资源数据，将其一锅烂炖地放到了一个报表里。这类企业看似张口闭口谈数据，但你听他们谈数据时，特别没有画面感，数据不是为了支持自己的故事、导出自己的结论、辅助自己的决策，而是为了让自己看起来很专业。

好几个HR一把手都向我刻画了想要搭建“人力资源数据仓”的野心。但我想提醒的是，如果找不到指标之间相互的影响关系，所谓的人效报表就会华而不实，老板和业务部门嗤之以鼻。

人力资源数据化的初心，应该是为了提升人效数据，寻找到驱动指标，并将人力资源工作的价值链条数据化。终极的状态是，指标和数据形成一个我提出的“人效仪表盘（HR Efficiency Dashboard，HED）”，只要调动一个人力资源选用育留的动作指标，就可以驱动人效的变化。

请注意，数据化是手段，而不是目的。

政策“铁脑袋”

世界上只有一种人无法进步，那就是固执到底的“铁脑袋”。因为，所有人都会从外界收获正反馈和负反馈，只要不断坚持长板、修正短板，个人的认知肯定是不断提升的。但如果这人是“铁脑袋”，他天然会为自己的认知和行为预设铜墙铁壁一样的边界。

有一类HR，他们承受来自老板的压力而关注人效，但他们从来没有把人效看成是投产比的整体，而是把人效看成是消减投入的结果。几年前，一位HRD曾质疑道：“穆老师，要提升人效，我们就只能减少人工成本和编制呀，难道我们还能影响企业的产出吗？”

我说：“把‘吗’字去掉，你们可以。”

人效管理不是单纯控制人员编制和人工成本，而是强调要合理地“放筹码”，用手里的人力筹码去追求更大概率地获得业绩。看不到这一层的HR们 ，只会通过下压人效指标来做成本控制，与此同时，他们还会因为导入了人效这把尚方宝剑而洋洋自得。

这种“一刀切”的政策，必然导致业务部门鸡飞狗跳、怨声载道。有意思的是，面对抱怨，铁脑袋们往往只会说“这是上面的要求”，或者祭出另一面大旗“公司需要降本增效”。要他们深入业务部门来赋能，放心，不可能的。

HR们应该明白，如果只给超高要求，不给解决方案，不能切实帮助业务部门提升产出，自己必然成为众矢之的。

怎么说呢？你给别人的桎梏，也是给自己的枷锁。

这是最让人无语的一类“假人效管理”。

有的企业在计算人效之后，人力资源工作依然照旧，没有丝毫的变化。换句话说，提不提人效或人效管理，HR的行动没有任何的变化，除了包裹了一个“人效套子”。

人效管理原本的理念是，让人力资源的选用育留各项职能不再流连于所谓的“专业价值”，而是通过提升人效产出“经营价值”。这意味着，选用育留各职能运行的理念会发生根本的变化。

例如，传统激励设计上讲究薪酬结构的稳定性，默认相对平均的考核是可以接受的，而以提升人效为目的的激励讲究做大浮动薪酬比例，并将这个部分尽量联动经营结果。

如果没有人效意识，只用人效来当画皮，就根本没有动机去迭代选用育留各个职能，自然只会拽概念，而没有真招式。其实，在人力资源产品的领域，投机者们的意识从来就没有转移过，什么概念热，他们就炒什么，卖什么。

哎，追涨杀跌割韭菜，老艺能了。