A企业：“我们遭遇到业务部门的挑战，他们在公司是大爷，他们需要我们来证明人力资源职能的价值。你们能不能帮我们建立一套标准化的人力资源职能的评价系统，证明我们的专业价值。”

我司：“我们用‘人力资源经营价值链’作为底层逻辑，来量化人力资源专业价值，从‘职能→队伍→人效’三个维度来设置指标。但不同企业在不同时期有不同的人力资源打法，会形成不同的人力资源战略地图，人力资源效能仪表盘自然不同。”

A企业：“我们不要定制的，我们要通用的。”

我司：“甲美女是东方骨感型，乙美女是欧美活力型，大家受众不同，用一套指标体系来为他们的魅力值打分，不妥吧？”

A企业：“……我们需要呈现专业价值，比如招聘的有效性、培训的有效性等。”

我司：“您衡量的这个叫做人力资源有效性（HR Effectiveness），HR们关心，业务和老板不关心，他们关注的是人效（HR Efficiency）。其实，不能被挂上因果链的专业价值，不太会被认可。因果链的末端，一定指向人效，这是HR推动经营的支点。”

A企业：“算人效，这个不太可控吧？那我们的专业价值会被否定吗？”

我司：“亲亲，人力资源的专业价值，其实就是推动经营的价值。这个躲不过去的，建议早日关注人效哟~”

A企业：“说得挺有道理，我们再看看吧，爱过。”

【解读】相爱只发生在三观一致的两个人身上。底层逻辑不同，对话的发生只会是个错误。放过彼此，相忘江湖，爱过。

B企业：“我们需要对标世界上最先进的企业的人效数据，例如DMY、GG等，你们能找到吗？”

我司：“只要付钱，都能找到。但我们先需要对齐一下需求，你们真的需要这些企业的人效数据吗？”

B企业：“当然需要了，我们老板天天拷问我们的人效和世界标杆的差距，要我们量化出中后台的价值，我得有交代呀。”

我司：“第一，你们和DMY、GG的商业模式完全不同，同口径统计宽口径人效毫无意义，甚至会误导你们；第二，即使你们找到了一个可以对标的人效指标，但你们双方的数据一定需要清洗，这样计算出来的结果才能对标，这里可能会产生大量的成本；第三，算出了人效数据的差别，后续还需要进一步明确出导致这些差别的驱动因素，否则这些数据毫无意义。”

B企业：“太复杂了，用不着，我们只想看到那几个数据，我们为这个项目设计的预算也有限。”

我司：“有没有一种可能——您和你们老板说的不是同一件事？想要实现的也不是同一件事？”

【解读】试想一下，如果战略部门和HR部门只是把这几个看似老板需要的数据交上去，老板就满意了？想好再回答哦……再想想，老板真的只需要这几个数据吗？还是建议再想想呢……

C企业：“你们的人效研报（穆胜咨询每年一发布的《中国企业人力资源效能研究报告》）里有我们行业的数据吗？”

我司：“我们发布的是泛行业数据，里面有大概的行业划分，如第一产业、第二产业、第三产业，或劳动密集型、智力密集型等，你们可以简单归类后使用相对垂直的数据。”

C企业：“这种定制化程度不够，我们还是需要看到我们行业的数据。”

我司：“我们可以进行定制，但你们需要支付相应的费用。”

C企业：“你们不是要推动人效管理的进步吗？我们公司这么大这么有名，对你们也属于战略级客户了，可以先不谈钱吗……再说了，我们的预算也有限。”

我司：“可以理解。但其实，你们用泛行业数据或简单的行业分类数据也可以的，参考意义也很大。”

C企业：“但我们是求真务实的企业，这种定制化程度不够，我们还是需要看到我们行业的数据。”

我司：“瑞思拜，但需要付钱。”

C企业：“象征性给点行不？”

我司：“10000元定制出来的行业人效报告，你们敢用吗？”

【解读】老想吃现成的，但又不愿意给厨师付费，这个确实有点……

D企业：“我们想要提升人效，你们有好的方法吗？”

我司：“我们专注于人效管理，有一套体系化的方法，相信可以解决贵司问题。”

D企业：“能确保人效提升吗？”

我司：“在短周期内，能让贵司的老板、业务和HR感觉人力资源的配置更有章法，人效被‘管’起来了，在往好的方向发展；在长周期内，人效一定会提升，因为当过程都正确之后，排除掉小概率的不确定干扰变量，结果其实就是必然的。”

D企业：“但我们想要立刻看到人效提升的结果。”

我司：“我们想说可以，但客观规律不允许，so sorry……”

【解读】大家不妨都理性一点。我们的方案涵盖短期速赢部分，但其实，今天做了马上就有回报的事，已经都写在《刑法》里了。

E企业：“把你们的指标算法给我们，不然你们就是没诚意。”

我司：“贵司量化的，应该是你们真正关注的事。计算指标的目的，不在于量化结果本身，而在于找到专业进阶和人效提升的空间。强行对标其他企业的指标体系，会像穿上一套偷来的西装。”

E企业：“你们给出的有些指标算法，好像比较难计算；另外，有些指标我们算出来后好像解读不出太多的意义。”

我司：“建议在专业人士的协助下使用这些指标，我们可以帮助贵司计算和解读指标。”

E企业：“算了，我们先自己算算吧。”

【解读】“人力资源数据化”是“人效管理”的前置性条件，其本身就有一定的复杂性。以一个激励真实指数为例，分析不同管理层级、不同专业序列、不同专属群体，都能得出不同的意义。更何况，我们还可以将激励真实指数和其他指标进行联动分析。如果说一教就会，一会就能用，那未免这个专业也太简单了。如果这个专业真的那么简单，为什么到现在还少有企业实现人力资源专业的数据化呢？