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6月9日，腾讯发布全员邮件，宣布启动新一轮“人才评估体系优化升级”，对全集团的人才管理制度进行改革。此次升级主要涵盖绩效管理和职级晋升两方面，焦点是对于人才考核评估方式进行了简化。

腾讯作为互联网顶流大厂，近年来在人力资源制度方面频频改革，其若干实践一度被奉为“带头大哥”。那么，此次制度改革究竟因何而生？具体改革了哪里?它是否会成为未来的管理趋势呢?

01 

腾讯的两大考核制度

要想了解腾讯的此次改革，首先我们需要明确腾讯的人才评估体系。腾讯考核主要分为绩效考核和晋升考核。

• 绩效考核——主要针对基层干部和员工。其指标分为两部分，即业务评价（业绩考核）和组织管理评价（行为考核），权重分别为 70%和30%。

• 晋升考核——考核主要有两个关卡，一是硬性资格，如工作年限、在此前等级的停留年限、考核成绩、所负责业务核心程度等，二是现场答辩，形式是专业通道面试。

这两类考核之间也有明确关系。绩效考核关系到员工内部活水计划的调配和年终奖；在绩效考核达标的基础上，员工可以获得晋升答辩资格，通过打分排名从而实现晋升。

客观来说，无论从指标体系还是政策设计上，腾讯的人才评估系统都是比较常规而规范的模式。

02 

为何开启考核变革？

这是腾讯继2019年调整专业职级体系后，再一次针对人才管理进行的调整（如图1）。那次变革更新了职涯设计，而后，腾讯通过组织调整、薪酬回顾等方式，一直努力明确分工，并校正自己对于人才的评估，力图实现人岗匹配。此次更新人才评估体系，可以视为是这个方向改革的深化。

图1:腾讯此次变革的推进过程

资料来源：穆胜咨询

进一步看，这次的改革还要考虑两个大的时代背景：

一方面，是互联网红利消失，这是传统互联网商业模式发展到一定阶段的必然。以前互联网大厂搞银弹战术、人海战术，充分利用流量红利和政策空间实现了高速发展。现如今，互联网已进入存量时代，高速扩张跑马圈地的时代基本结束，企业面临严峻考验。

另一方面，是外部商业环境凛冬已至，这是若干变量突如其来，叠加效应的结果。全球经济大环境差，受疫情、市场环境、人口结构等因素影响，近年来，腾讯财报表现不如预期，企业在这种环境下急需变革。

早在2021年年报和电话会议上，马化腾就坦言，2021是充满挑战的一年，收入增长放缓、财务面临逆风。今年5月，马化腾在《腾讯可持续社会价值报告2021》中又再次提到了腾讯正在面临着挑战和发展并存的新阶段。

财报显示，2022年第一季度，腾讯实现营收1354.71亿元，同比持平；净利润234亿元，同比下滑51%，降速一半已是不争的事实，而这也是腾讯连续第三个季度出现净利润同比下滑。

互联网寒冬下，腾讯急需寻找新的增长空间，在管理上精耕细作成为了必然选择。具体来说，组织与人力资源管理的方方面面都需要创新，而作为一家重仓人才的企业，从人才评估上入手，也就显得顺理成章。

03

变了什么？效果如何？

根据穆胜咨询的观察，腾讯本次主要针对人才考核评估的四个要素进行了变革：

• 内容（考什么）——倡导不面评答辩，将升职所需的PPT、演讲汇报等取消，鼓励简化评审方式。

• 主体（谁来考）——9-11级的晋升权交由员工所在部门、业务线决定。12级及以上的员工晋升由个人申报改为由部门提名申报。

• 等级（分几档）——绩效评分由五星制（1-5星）绩效评估体系，精简为三档：Outstanding(突出)、Good(良好)与 Underperform(欠佳），更接近于“271”法则。

• 周期（何时考）——员工和管理者进行的“同级反馈/下属反馈”由一年两次简化为一年一次；晋升9级及以上评审由一年两次简化为一年一次。

  
  

图2:腾讯改革前后绩效等级对比图

资料来源：穆胜咨询

注：数据由脉脉上腾讯员工提供，各部门具体数据略有浮动。

这种改革的效果如何？至少从员工的感知来说，是一片叫好。脉脉上腾讯员工说“考核压力降低这是好事，以后就不会那么卷了。”“答辩本身就容易不公平，很多时候是一堆非专业评委坐在上面，有外行考核内行之嫌。”直观来看，改革的好处似乎是显而易见的：

• 一是等级更加清晰。改革前的1星和2星都属于“低绩效”区间，领导往往打2星，1星形同虚设，或者直接“三星堆”，部分评价体系较为模糊。改革后减少了无效的评价等级。

• 二是利于改善关系。改革前互评反馈体系加剧内部矛盾和小团体斗争，而改革后反馈次数的减少缓解了此类冲突，一定程度上有利于营造良好的工作氛围。

• 三是机制得以简化。改革前员工升职需要花费大量时间做PPT、演讲汇报等，这个制度被认为是导向员工“做表演”，而非导向他们通过工作创造价值。改革后不用做PPT等，晋升频率也减少，考核机制和流程更加简单。

• 四是更加看重能力。改革前员工需要通过由不同部门评委组成的“通道评审”答辩，评委对其专业领域不甚了解，员工只要会演讲会做PPT，比起平时工作成绩更能得到评委的认可，从而得到晋升的机会。改革后晋升权利下放，员工能更专注于工作本身和个人业务能力的提升，不为短期绩效而工作，而是将精力聚焦在那些更有创造性价值的业务上。

04

这次，带头大哥做对了吗？

这次腾讯简化考核，与之前谷歌放弃OKRs的做法并无不同，感兴趣的读者可以翻阅穆胜咨询《放弃OKR？谷歌上演“绩效管理大逃亡”》这篇文章。本质上，二者都是简化了人才考核评估流程，从而达到降本增效的目的。

腾讯以前的绩效和晋升考核制度常被员工诟病，每年考核的时候都会有员工质疑其考核的合理性，例如强制分布大家轮流“背星”的情况是否合理（所谓的“背星”就是承担了低星的绩效）？答辩由各部门非专业评委评审是否合理？通过此次变革，腾讯表示，“希望通过这次优化升级，简化评估方式，提升管理效率，澄清理念导向。鼓励长期主义，引导员工以实在的工作业绩、价值贡献论英雄、拿回报，不论资排辈。”

导向似乎没有任何问题，但腾讯作为带头大哥，此次的改革真的做对了吗？他们究竟是解决了问题，还是回避了问题？

其一，虽然腾讯官方的文件中没有提及绩效考核强制分布的比例，但是通过脉脉上腾讯内部员工的消息，其依旧有underperform的比例大于5%的要求。说白了，其强制分布的做法本质上没有改变。绩效评价结果没有通过更细颗粒度的考核来打出差距，而是通过强制分布使得考核差距变大，仍然没有改变过去的问题。原来，大家是为了不“背星”不被优化，下班一个比一个晚。现在，内卷似乎并未改变。

其二，绩效考核的目的是让员工受到绩效指标的具象化牵引，行动积极性得到提高，但考核周期的延长，会促使员工出现受牵引力不足而“放养”的现象。

其三，绩效考核的简化，使得考核颗粒度增大，员工与员工之间的差距变小。此时，再用强制分布来分类，其公平性必然受到更大质疑。穆胜咨询的研究显示，强制分布的评估方式会形成一个我们命名为“考核放大率”的指标，这个指标一旦超过2倍，被考核者会产生强烈的不公平感（体现为绩效投诉迅速增加）。

图3:“考核放大率”指标示意图

资料来源：穆胜咨询

其四，晋升权力的下放及由部门申报12级及以上的员工晋升，使得管理干部的权力更大了，加剧干部“一言堂”现象，极有可能导致企业过度“江湖化”（某互联网大厂就是典型），这极有可能吞噬企业文化的根基。

05

未来，何去何从？

腾讯的这项变革未来会走向何方，穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院博士后穆胜做出如下三个预测：

• 预测1——为了满足管理需求，腾讯ABC三档绩效等级会重新加档，出现b+和b-。同为互联网大厂的阿里从原先的5分制，即5、4、3.75、3.5、3.25、3，改为三档3.75、3.5、3.25，最后由于绩效等级太少，无法将员工的差距体现出来，又增加了3.5+和3.5-两档。粗颗粒的评价，只能一时缓解评级矛盾，但无法满足管理需求，治标不治本，结果一定会弹回来。再举个例子，最初不少互联网公司不设KPI，用情怀做管理，最后也得弹回来，原理相似。

• 预测2——由于管理人员权力过大，一定程度上会形成江湖化、懒政滥权等现象。为此，腾讯会进行一系列的干部整风运动，倡导客户为中心、奋斗者为本、价值为纲等。

• 预测3——此次腾讯改革后考核周期的拉长，会导致员工牵引力不足。未来，腾讯会在缺乏指标考核的长周期内出现一系列“变种考核（如以复盘、Review、对齐、拉平等形式出现）”，从而达到及时牵引员工的作用，避免工作失焦。

整体来看，腾讯的探索核心目的是为了“反内卷”，以最低成本实现对于人才的客观评估，牵引人才健康发展、为企业创造价值。我们有理由相信，这种变革必然会引领一阵风潮，但对于这种变革是否长期有效，是否代表了人力资源专业发展的方向，我们持谨慎的保留态度。

最后，要感谢腾讯在组织与人力资源管理上的探索，也要祝愿腾讯越来越好。