观点 | 人效管理，是任正非张瑞敏等学霸企业家的标准答卷

穆胜咨询 2024-01-23 11:14 298 阅读

作者：穆胜

来源：穆胜咨询（ID：hrm-yun）

【编者按】：人效管理，即人力资源效能管理，其强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业整体人效。

根据穆胜咨询2020-2021年度的两份《中国企业人力资源效能研究报告》，70%左右的企业，老板和高管公开在各种场合提及人效。

正文字数 | 1602字

预计时间 | 3分钟

学霸的答卷干净整洁，因为他们思路明确，过程干净，动作简洁；学渣的答卷鬼画桃符，因为他们思路混乱，过程纠结，动作犹豫。学霸一支笔，差生文具多……这里不是针对任何人，我们是说……好了，看看中国几位学霸级企业家的标准答卷吧。对于组织具有认知级别的企业家，无一例外都重视人效管理。

华为：任正非

在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。

早在1998年正式引入外部咨询启动大规模管理变革时，任正非就在《不做昙花一现的英雄》提出：“华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上……这是由管理无效造成的。我们正引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。”2001年，任正非更在《华为的冬天》一文中断言：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”

02

海尔：张瑞敏

几乎与华为在同一时期崛起的海尔对于人效同样执着。2008年，张瑞敏肯定了时任海尔集团副总裁柴永森提出的“以目标定编，以实际定员”。他说：“比方说，这个目标定编是多少呢？应该是5个人，然后以实际定员。完成这个目标你就是这5个人，这就对了，没有完成这个目标，只完成了50%，对不起，砍掉3个人……”而当组织转型为小微生态圈模式后，海尔更进一步以小微为单位，通过自主开发的顾客价值表和共赢增值表两个工具，同时计量小微的经济损益和战略损益。在继续关注人效的同时，也将人效的产出扩展到“财务损益+战略损益”。

03

阿里：马云

高速成长的互联网企业也在死抠人效。中供铁军时期，马云定下了人均销售额100 万人民币的标准，按照25%-30%的净利率，每人每年要为公司赚25-30万元；到了淘宝时期，马云又定下了人均交易额 1 亿人民币的标准，按照2%的货币化率（Take Rate），每人每年收入200万，利润已经超过了中供铁军；到了支付宝时期，马云进一步要求人均交易额达到 5 亿人民币……正是基于每个时期对于人效的“严格要求”，业务部门都不敢加人，因为每加一个人就有可能增加上亿的交易额。

还有一个未经证实的坊间传言是，马云提出如果当年没有实现业绩翻倍、员工增加超过5000人，包括自己在内的所有人一分钱年终奖都没有。结果，2013财年阿里员工数反而降为20674人，减少了1256人，环比减少了5.72%；而2014财年阿里员工数也仅微增为22072，仅仅增加了1398人，环比增加了6.76%。在这两个财年，阿里净利润和人效（人均利润）涨幅为100%-150%，让业界无不为之惊讶，这也为其后续人效的增长奠定了坚实基础。

04

美团：王兴

王兴没有直接提及“人效”这个词汇，但对于人效的执着却从未改变。2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人，一年半的时间里居然才仅仅增加了200人。相比起来，同行对于编制数却放得很松。2011年，窝窝团和拉手网在职的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了千团局，成为了现在的行业霸主。

说到底，这种对于人效的关注，还是来自于王兴早年“九败一胜”的丰富创业经历。他知道企业会怎样死掉，也知道企业应该如何成长，他似乎摸到了企业经营的本质。

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