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人力资源部门为何难以影响业务？不少企业即使组建了优秀的HR团队，这个局面依然很难改变。最近，不少大型企业都在导入人效管理，希望借此影响业务，但问题就又集中爆发了。

01 

无法落地的人效管理

不少大型企业CHO、HRVP在向我咨询人效管理的方案时，甚至会首先提出“穆老师，您的方法论的科学性我们绝不怀疑，但关键是能不能让业务部门用起来。”

首先明确一个道理——一个人力资源政策必须要通过业务部门才能落地，人力资源部门孤掌难鸣。事实上，不少人力资源类的培训里，都会传递“人力资源管理是业务部门的事”这类理念。言下之意，人力资源部门只能提供政策指导和有限的资源支持，关键还在于业务部门怎么用。

这并非是人力资源部门的托词，绝大多数大型企业为了确保业务单元的灵活性，一定会让HRBP们实线向业务部门负责人汇报，虚线向集团人力资源部汇报，这就造成了集团人力资源影响力有限。

现实中，人力资源部门和业务单元之间的日常是“拉锯战”：人力资源部的解法一般是指责各个部门不重视人力资源管理，而后导入一门《非人力资源经理的人力资源管理》；而各个部门只会埋怨人力资源部门核定的编制太少，划拨的人工成本太少，招来的人不好用，考核不合理，培训不给力……

仔细分析，这里面包括两个问题，下面我们一一分析其症结。

02

业务单元的动机

第一个问题，业务单元是否具有“优化动机”？

我们一定要认识到，绝大多数的业务单元是没有动机优化人力资源管理的，除非其负责人有相当的“认知”和“格局”。

所谓“认知”，就是意识到组织能力是业务单元发展的关键，意识到业务方案必须要通过组织建设才能落地，脱离了打造“匪帮组织”的低级冲动。其实，业务单元的“匪帮管理者”是很普遍的现象，这类管理者通常是业务出身，带队经验有限，但他们以自己过去带队“大块吃肉、豪放喝酒、称兄道弟”的经验来认知世界，认为这种方式就是组织与人力资源管理。没有经历过复杂业务，没有感知到组织与人力资源管理奥妙的人，习惯把团队当团伙，他们听不懂科学。

所谓“格局”，就是愿意为了企业的大局而投入精力（成本）去建设组织，并让自己的管理权限进入有约束的正轨。对于业务单元的负责人来说，不受约束的授权往往是最舒服的，“藩王化”是大多数人不愿说出口的念想。当然，高情商说法是“独立团”“特区”，其实本质一样。但这种念想对于企业来说无疑是有害的，如果都依赖“藩王们”的个人能力去解决问题，企业经营的风险未免也太大了，而且，没有“根”的企业自然也就没有任何价值，“藩王们”翅膀硬了后迟早离开。我们扪心自问，有几个业务单元负责人能跳出这种世俗呢？

其实，这和说服一位老板没有太大区别，难度相当。

正因为立场不同，人力资源部门和业务单元之间的拉锯，更像是公说公有理婆说婆有理。各个部门的立场是索要大资源，追求KPI；而人力资源部能够进行的授权、划拨的资源是有限的，标准再合理也不可能让所有部门都满意。所以，双方根本不可能统一到一个立场上。

面对这种僵局，只有将人效作为双方共同的目标，这种僵局才能被打破。当人效规划环节对各业务单元的人效提出要求，并在后续跟进人效管控方案时，业务单元负责人自然就有了调优选用育留的最大动机。人效撕开了他们用大资源换取大业绩的伪装，让他们真真正正进入到了“做生意”而非“当藩王”的立场，真真正正与老板同心同德。

03

人力资源部的能力

第二个问题，人力资源部是否具有“优化能力”？

当各个部门都有动机调优选用育留了，人力资源部门的专业性才能发挥作用。但这个时候，人力资源部的问题又来了——面对已经运行多年的选用育留套路，他们真的能够找到改进空间吗？

绝大多数的人力资源部门，已经习惯了按照一个标准模式做事，而后收获一个差不多的结果。当我们用人效作为检验标准，他们的选用育留根本就“不起作用”。再说直白点，他们把提升人效最大的希望，寄托在给各个部门“下人效指标”上，却根本没有能力帮助他们巧妙地提升人效。这类企业导入人效管理，可能反而会成为掣肘各类业务的败笔。

一旦业务部门处于人效压力之下，而人力资源部又难以作为，矛盾将再次产生。业务部门回马一枪，质疑人力资源部的人效标准是“无脑政策”。由于人力资源部自己没有答案，那么，人效管理这道题目出错的可能性自然很大。人力资源部此时必然百口莫辩。早知如此，还不如维持原状。

进一步看，当人效和队伍这两个环节已经被量化，人力资源专业体系自然也应该量化。人力资源部需要从数据中找到若干问题的答案：

• 在两类人力资源战略上，如何找到撬动产出的杠杆解？

• 在各类职能传统优化方法的基础上，是否有创新空间？

• 哪个职能是正面战？哪个职能是侧翼战？相互之间如何配合？

  
  

调优人力资源职能，依然是道数学题。根据我们的经验，在两类人力资源战略上，稍微调整一两个变量，都能找出人效提升的巨大红利空间。如果信奉这种逻辑，我们就必须建立两类人力资源战略的“基本人效公式”。在“基本人效公式”的基础上，如果我们考虑企业的各种实际情况，那么，可选择的技术路线是有限的。这就像解数学题，必然有标准答案，如果找不到，就是没学懂。

04 

结语

其实，对于业务单元的动机，这个问题无解。就算把HR们放到业务部门去当负责人，他们也会如此，因为人性本来就如此。我们更应该思考的是，如何为业务部门和企业建立共同利益？人效肯定是一个最好的“连接器”。

而为了发挥人效的威力，人力资源部显然应该强化专业能力，引入科学的人效管理方法。这不仅是为了解决当下的人效管理问题，更是为了突破人力资源部难以影响业务的老大难问题。这个方向，就是HR未来的职业价值所在。