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如何让面对面的时间变得有意义

人力资源方法论 2024-02-26 15:23 171 阅读

作者：David Sparshott

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

在混合模式中，面对面的时间是必不可少的，领导者必须在组织的管理与员工对灵活性的需求之间取得平衡，这意味着有意识地定义面对面协作的作用，并制定一个计划，说明在哪里以及为什么走到一起。
症结在于：员工需要明确的指导，了解如何在混合世界中平衡远程和面对面。38%的员工表示，他们最大的工作挑战是知道何时以及为什么进入办公室。
对于一些有特殊情况的员工，总是需要做出调整，并且应该始终有意识地和具体地使用工作场所，这五个关键的“示范”指明了方向。
1、团队建设和凝聚力
团队成员之间的联系会影响生产力、创造力和创新以及幸福感，通过在同一个地方共度时光来加强这些联系。
领导者可以做什么：
在现场设计在亲身体验时更具吸引力的网站，例如专业发展机会和与广受欢迎的演讲者面对面的时间。建立将人员和团队联系起来的面对面仪式，每周一次午餐，一年一度的音乐会。
经理可以做什么：
确保在现场规划和头脑风暴与建立信任和鼓励协作的活动之间取得平衡。
个人可以做什么：
与的经理和协作者合作，重新安排截止日期和非紧急会议，以便可以专注于联系和协作。
2、重建“弱关系”
人们与“弱关系”（我们网络外环的那些联系人）的联系经常在远程工作中丢失，办公室通常是加强这种关系的最佳场所。
领导者可以做什么：
安排定期的面对面活动，包括跨组织团队和部门。
使用工具，可以帮助你识别整个组织的广泛协作模式。
经理可以做什么：
在现场之前，使用一对一的连接来帮助个人制定网络计划，他们可以使用该计划来优先考虑面对面的时间，并为因任何原因无法参加的员工提供支持。
个人可以做什么：
用“见五个”的方法重新建立联系：每次你建立新的联系时，向他们索要一份你应该再见面的五个人的名单。
3、将人与使命和文化重新联系起来
现场设计混合
面对面的日子非常适合将当地员工聚集在一起。根据LinkedIn的数据，在一个六分之一的招聘信息对远程员工开放的世界里，每年将尽可能多的人聚集在一起是很重要的。以下是在现场设计混合模式的方法。
现场前：
提前安排好时间，以便混合型员工可以计划旅行或通勤，并解决潜在的冲突，如育儿或计划中的个人活动。
尽你所能为有困难的员工提供便利，并找到最好的方法让他们参与进来，即使他们不能参加。
要求人们优先考虑亲自出席，并告诉他们原因，添加有助于用户规划行程的资产。
包括一个议程，传达如何使用面对面的时间。如果人们知道在会议期间包括咖啡和糕点休息时间，这有助于传达亲自参加的价值。
在工作时间安排社交和社交时间。可选的会后欢乐时光也很好，但在工作时间优先考虑这些活动会加强聚在一起的重要性。
现场期间：
现场后：
工作场所是公司文化的物理体现，对于新员工来说，亲身体验这一点尤为重要。
领导者可以做什么：
重新设计会议空间，优化工作场所，实现混合协作。报告称，54%的领导者目前正在重新设计混合办公的会议空间，或计划在未来一年内重新设计。
经理可以做什么：
通过提供小团体旅游和非正式联系的机会，让在大流行期间招聘的新员工（尤其是远程员工或新员工）“重新入职”。
确保所有新员工都有一个入职伙伴。
个人可以做什么：
预留时间自行探索办公室，并与现场专家会面，包括运营团队的代表、公司图书管理员，他们可以帮助充分利用时间。
4、1对1连接
敏感的对话可以从身体上在一起中受益。调查显示，48%的员工更喜欢亲自提供或接受反馈。
领导者可以做什么：
允许经理个性化个人反馈系统——一名员工可能会因频繁的正式审查而茁壮成长，而另一名员工可能更喜欢步行会议或午餐时签到。
经理可以做什么：
面对面的同步是讨论职业发展、团队动态和个人幸福感的好时机。考虑把笔记本电脑抛在脑后，去散步或找一个放松的角落。
个人可以做什么：
通过思考想要解决的问题和挑战，充分利用与领导者和经理相处的时间。
优先为认为需要更多背景的敏感主题或领域进行面对面签到。
5、头脑风暴
混合头脑风暴越来越有用，经典的自由形式白板会议受益于面对面的即时性。
领导者可以做什么：
为整个团队安排为期一天的会议，就长期目标、被忽视的机会和潜在的障碍进行吐槽。
经理可以做什么：
确保的团队擅长举办混合头脑风暴以及面对面的白板会议。鼓励现场出席，但要确保白板会议针对无法参加的人进行混合优化。
个人可以做什么：
做好准备，保持专注，并确保其他任务和截止日期不会在本次会议期间占用精神带宽。
专为混合和面对面工作而设计的办公室
从大型协作空间到配备合适技术的小型会议室，一些设计更新可以使办公空间成为我们新工作方式的理想选择。
（a）灵活的家具（b）开放式协作空间（c）吉他拨片形状的桌子（d）混合优化的会议室（e）充足的焦点室（f）非接触式门（g）混合优先技术
研究表明，只有28%的公司实施了经理和员工之间关于何时上班的协议。大多数团队都需要不断试验，才能找到最适合大多数人的模型。
与团队一起尝试的三个面对面实验：
每周有两天在办公室工作，其中一天是针对团队凝聚力进行优化的“团队”日，另一天是针对团队成员和更广泛的网络之间的一对一联系进行优化的。
团队现场日，然后是无会议的工作日或工作块。这种模式可以帮助人们将现场时间集中在团队建设、协作和联系上，因为他们知道他们将能够在第二天赶上进度。
几天的现场会议，围绕核心时间（比如10点到2点）进行面对面的会议，这样人们就可以避开高峰时间，并围绕学校接送和其他承诺安排他们的工作日。

(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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