萨提尔商业成功变革模型

人力资源方法论 2024-02-26 15:27 192 阅读

作者：Mind

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

弗吉尼亚·萨提尔制定并建立了萨提尔变革模型，最初用于家庭治疗，作为通过临床研究开发的心理工具，它说明了个人如何应对生活和关系的变化。

由于它与人类行为有关并得到临床研究的支持，它在变革管理和组织大师中越来越受欢迎。在整个90年代20年代，Satir变革模型已被公认为全球最有效的组织变革模型之一。

萨提尔变化模式的五个阶段

第1阶段：迟到的现状

任何组织变革都将从其现状或通常的工作方式开始。根据Satir的说法，对于成员来说，这是一个可预测且相对安全的环境，因为这就是他们习惯做事的方式，它是固定观念、熟悉感和常规的温床。

也正是在这个阶段，组织绩效通常停滞不前。由于期望已经设定，动机趋于平缓。

领导者将打破这种现状，并在这个阶段引入变革，这可能并不容易，组织领导者必须首先设定变革的基调才能有效，这可以通过鼓励人们尝试新事物，要求他们想象如何改进当前的流程，并要求人们对新想法持开放态度来实现。

第2阶段：抵抗

无论有多少计划引入变革，几乎总是会遇到一些阻力。由于组织通常的流程和熟悉度被打乱，人们被迫在舒适区之外工作，任何被迫走出舒适区的人都会感到失望和压力。

这就是组织绩效将下降的地方，因为人们把精力花在抵制变化上，他们的生产力将开始下降，动力将开始下降，甚至低于后期的现状水平。

这个阶段的领导者应该承认成员的感受，它们是有效的，领导者可以做的是给成员时间让想法深入人心，让他们有时间对即将到来的变化感到不安。从长远来看，领导者还可以通过表达变革的好处来为人们提供某种形式的乐观情绪。

第3阶段：混乱

由于引入的变化和熟悉度的中断，人们正试图在新环境中找到自己的角色。在这个阶段，成员们已经接受了变革是不可避免的，但对如何进行感到困惑。因此，这个阶段的人可能会感到沮丧、愤怒、怨恨和压力。

这一阶段的组织绩效将处于最低水平。由于错过了对旧方式的熟悉，不愿意接受新方式以及缺乏有效驾驭所做出的变化的知识，动力将处于历史最低点。

在这个令人困惑的时期，领导者可以做的是记住，这个阶段只是暂时的。他们可以通过建立一个安全有效的反馈环境来帮助他们的成员，询问和倾听他们的不满，将流程清晰有效地传达给成员，并在绩效管理评估期间给他们成长的空间。

第4阶段：整合

在混乱之后，个人会意识到变化并不坏，并开始接受它。在这个阶段，人们开始看到变化的好处，并开始创新适应方式。通常，混乱阶段和整合阶段之间的差异是由Satir所谓的“变革性想法”引发的，这种想法可以帮助人们将心态从消极情绪转变为积极心态。

在这个阶段，人们开始在新环境中找到自己的独特角色，并弄清楚如何茁壮成长。由于阻力和混乱已经平息，组织的生产力提高了，动机源于将变化视为他们可以克服并擅长的挑战。

在这个阶段，领导者必须继续鼓励他们的成员，他们还应该提供情感、动机或基于知识的支持，以保持向上的势头，他们还可以促进协作和创新，以培养新的想法。

第5阶段：新现状

新的现状是这种模式变革之旅的最后一步，新的现状是人们已经适应了变化并学会了如何有效和高效地应用它，这是他们在所做的事情上变得越来越好的部分。

由于新发现的技能，这是组织绩效达到顶峰的地方。动机也将达到最高水平，不仅因为新获得的技能，还因为成员有一种成就感，他们可以跳过变革的障碍。

这个阶段的领导者应该知道如何通过跟踪组织的进展来庆祝胜利。在应得到认可的地方给予认可，与员工反馈系统保持开放的沟通渠道，以听取剩余的不满并消除它们，以获得最佳绩效和成员满意度。

如果你是一个希望做出更多有争议的改变的组织，这个模型将引导你度过预期的阻力和混乱，并将你带到新现状的另一边。使用OKR方法实施组织变革一直是硅谷科技巨头流行的全球方法，组织和个人可以使用OKR成为更好的领导者。Satir变革管理模型专注于个人变革，OKR是强大的变革管理工具，因此可以使用它们来获得预期的效果。

实施Satir变革模型将使你的组织能够有效地处理变革和创新，考虑所有挑战并验证员工的担忧将加强对变革的支持。利用此模型可以帮助你的企业在效率和内部沟通方面取得成功，Satir变革模型将为你的团队发展和茁壮成长奠定基础。

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