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新任HRD前90 天生存指南

人力资源方法论 2024-07-11 09:51 184 阅读

作者：Norm Smallwood

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）


你已经得到了HRD这份工作，哪些问题和行动可以助力你入职前的90天？
你面临着几个相互竞争的需求，你必须通过重建部门功能和贡献业务价值来交付结果；通过创建新的人力资源团队并与业务团队建立联系来建立关系；通过满足旧需求和创造新期望来管理期望；并设定一个议程，既要有你想去的地方的长期观点，又要有明确的快速胜利的短期观点。
一、我是否言出必行？
当人力资源职能与交付业务成果保持一致时，就会发生反应。你对人力资源人员、结构或实践所做的任何更改都应以实现业务目标，了解业务需要掌握损益表和资产负债表、审查业务战略和了解行业动态的基础知识。商业基础知识使你能够深入研究业务运作的细节，以便你可以设计和交付人力资源工作来实现这些结果。
1、我知道公司是怎么赚钱的吗？
每个企业都有独特的赚钱公式，你需要了解客户是谁以及他们为什么向你的公司支付产品或服务费用。你可能想制作一个流程图，说明你的产品/服务是如何构思、开发和分发给客户的，这使你可以了解如何为你的公司创造价值。此外，你需要创建一个现金流图，以显示客户给你的钱会发生什么变化，这张地图显示了资本、供应和管理项目以及利润，这些地图可能来自与直线以及财务和营销同事的讨论。他们可能会惊讶于你和他们的谈话更侧重于产品和现金而不是人，但必须学习业务来修复功能。你还可以查看最近在董事会或其他高级管理会议上的演讲，这些会议定期安排行业和公司概述，结识准备这些演示文稿的人将为你提供良好的业务洞察力来源。
2、我是否从多个角度了解业务的运作方式（以及情况如何）？
不同的利益相关者对业务有不同的看法。在最初的3个月里，你可以问一些幼稚但感兴趣的问题，帮助你理解他们的观点，这些30到60分钟的会议会告知你业务的运作方式，并告知利益相关者你可能提供的见解，通过你问他们的问题，你就如何向他们提供价值设定了合同。
与高级直线经理讨论业务、他们的目标、他们在人力资源方面的经验，以及人员和组织如何帮助他们实现目标，了解他们如何看待人员和组织，并辨别如何通过你的计划实现他们的目标。
与公司和部门首席财务官讨论成功的财务要求。了解公司的市场价值，尤其是无形资产，以及投资者如何看待公司当前的无形价值。了解这家公司最重要的财务指标，并要求他们帮助将人力资源投资纳入这些方面。
与客户讨论你的组织相对于竞争对手的表现。他们的购买标准是什么？他们或多或少想从你的公司得到什么？贵公司当前和期望的声誉（或品牌）是什么？这些目标客户如何参与设计创新的人力资源实践，以提供他们想要的体验和品牌？
与在公共市场（或总部，如果你在某个地区或企业）中重视你的公司的分析师和投资者交谈。了解他们在评估你的公司时看重什么，你的公司在无形资产方面与竞争对手的排名如何，以及必须采取哪些措施来增加他们对你的信心。
3、我对产品/服务有第一手经验吗？
有时，当刚进入一家公司时，我们不知道产品或服务，像客户一样行事是很有用的——购买产品、使用服务、了解竞争对手的竞争情况，并发现我们的产品在哪些方面履行或失败了对客户的承诺。
4、我与关键人物有关系吗？
在人力资源之外，了解你将与之共事的人。请他们谈谈他们的目标和目的，以及他们的挑战和担忧，这样你就可以与他们合作。与主要同事共度私人时光。在这些非正式讨论中，找出以下问题的答案：
我为什么会得到这份工作？我带来的哪些优势是你希望我提供的？
关于我的团队，你对我有什么建议？谁是我最强/最弱的球员？
我们目前做得好吗？我们需要在哪里显著提高我们的工作水平？
我应该了解组织的哪些独特优势和劣势？
我需要注意和避免哪些地雷？
哪些工作与处事风格在这里有效，哪些无效？
在人力资源部门内部，了解你的直接下属和那些被确定为高潜力的人，花时间与他们一起集体和单独。找出以下问题的答案：
内部客户如何看待人力资源？
内部客户如何看待人力资源领导团队？你应该关注什么？
你擅长什么？你哪里弱？
组织对你需要解决的人力资源有什么看法？
HR如何衡量对业务的影响？
在过去三年中，哪些对人力资源部门有效/无效？
谁是这家公司的主要参与者？
我应该注意和避免哪些地雷？
什么风格在这里有效，什么无效？
当你比较关键客户利益相关者之间的反应和人力资源的内部看法时，你将学到很多关于业务问题和人力资源团队的精明知识的知识。
5、我是否将业务作为正式演讲和非正式讨论的焦点？
谈谈业务。在与人力资源专业人员的会议中，从业务更新开始，发送你关心业务的信息，使用财务、客户和战略信息来启动你的人力资源演示，它发出了一个强烈的信号，即人力资源部门是业务合作伙伴，并将人力资源部门的注意力集中在业务问题上。
二、我是否有正在进行的人力资源活动的大致地图？
要恢复该功能，你需要找出正在完成的HR工作。这个练习可以是一个很好的团队建设练习，因为它可以让每个人都总结正在发生的事情，然后一起查看优先事项。如果你处于多业务组织中，则总结和综合企业内部和跨企业所做的工作会很有帮助。我们按人力资源活动在人员、绩效、沟通和工作方面使用以下业务网格来综合现有的人力资源工作——见表1。
查看网格，了解HR投资在哪些方面具有创新性、一致性和集成性。创新的人力资源工作通常被认为是行业标准，并为老问题提供了新的解决方案。协调一致的人力资源工作可确保人力资源实践与业务战略相匹配，例如，通过查看推动奖励的行为和结果或培训计划的内容，你应该能够辨别业务战略，综合人力资源工作意味着在招聘、晋升、培训、支付或沟通时，正在共享类似的信息。
表1：人力资源活动地图

三、我是否了解关键的人力资源优先事项？
一个简单而常见的错误是试图成为所有人的一切。在你作为新任HRD的最初几次观察中，你可能会发现很多可以改进的地方，列出它们，思考他们以及确定它们的优先级，并在你了解有关公司的更多信息时更新该优先级。归根结底，你需要定义将时间、精力和资源集中在何处。如果你有10个项目和100个资源单位，则错误分配为每个项目10个单位。你需要将时间和人力资源投资投入到那些既可实施（在时间和预算内可行）又有影响力（对业务成果产生明显影响）的计划上。问问自己以下几点？
1、有一些很容易取得成果的内容吗？
有没有一些明显的方面可以改进？这可以建立早期的可信度，有时住在房子里的人看不到乱七八糟的东西，因为他们已经习惯了与它一起生活。以全新的眼光，你可以看到混乱，并可能弄清楚首先要做什么才能有所作为，愿意找到早期的胜利，并快速完成。
2、我可以承诺交付的2到4个人力资源优先事项是什么？
人力资源战略是围绕做好人力资源工作的结果而建立的，这些结果是公司实现其战略所需的能力。当你进入你的角色时，不断做和检查你的组织诊断，以确定你的组织需要哪些能力（人才、速度、领导力、创新、服务、效率、协作、学习、责任和文化）才能实现其战略。专注于这些功能，获得管理层的同意，让它们成为你人力资源战略的成果，测量它们并跟踪它们，制定90天计划来交付它们。
四、我有合适的团队吗？
1、我有直接下属吗？
你对领导力的首要考验之一是你所拥有的团队。在组建你的团队时，寻找那些可能想要你的工作并且不能容忍或支持你成功的狙击手，并寻找缺乏可信度或能力的明显不合适人选。有时，企业领导者会观察你是否能对你的团队做出艰难的决定，然后他们才会愿意信任你帮助他们在他们的业务中做出艰难的决定。让你的团队到位可能意味着让一些人失望，找出对你的方向或风格不满意的不满者，并建立一个你可以信任和合作的团队。如果没有合适的团队，你就无法完成你需要完成的事情。
2、我是否拥有合适的人力资源人才？
你的下属HR员工将向你寻求指导。通常，人力资源专业人员在开发投资名单上排在最后。当你为HR提出新的方向时，你的HR员工将了解到，当你投资于提升他们的技能时，你对自己的议程是认真的，你可能想对他们的优势和劣势进行基线基准测试，了解他们是否有能力为企业创造价值，通过培训、工作分配和其他学习活动对他们进行投资。如果人力资源专业人员没有获得超越门槛的工具，那么提高人力资源标准只会产生虚假的希望。
3、我有一个高绩效的人力资源团队吗？
与你的人力资源团队一起，你可能想做一个新的领导者同化练习，你和你的团队花半天时间谈论你的团队及其运作方式。我们已经看到，当你回答两个问题时，这种同化练习效果很好：
你（团队）应该了解我什么？
我应该了解你（团队）的哪些信息？
当你回答这些问题时，你的团队应在协助下准备两个问题的答案：
我们（团队）想知道你（新领导）的什么？
你（新领导）应该了解我们（团队）的哪些方面？
当你们作为一个团队聚在一起时，讨论这四个问题的答案。在良好的促进下，这种讨论可以揭示隐藏的问题，并帮助你的团队围绕关键问题走到一起。
4、我有导师吗？
在任何新组织中，重要的是要确定可以在政治和社会上帮助你的盟友。导师不一定是会就你的风格、优势和结果给你建议的教练，而是可以为你提供关于如何适应公司文化和规范的见解的人。导师可以是公司中仍然接近公司微妙之处的前领导者，也可以是与你的直接下属关系无关的领导者，也可以是与组织内政治进程相适应的级别更高的人，它需要是一个你可以信任、诚实的人，并且会给你关于如何驾驭组织不确定性的坦率建议。
五、在试用期，我是否清楚地展示了我的优先事项和价值观？
你在试用期的个人行为发出了一个强有力的信息，传达了你是谁以及你看重什么。在过渡的压力下，有许多行为会被放大。
1、我是否尊重我的前任，设定了新的方向和事项？
你如何谈论你的前任传达了你的价值观和你的敏感性。通常，你被带进来是为了改变一个方向，但你需要在过去的基础上再接再厉，而不是浪费或摧毁它。听取前任的建议（或至少听取他/她的意见），找到关于他/她的任期的积极言论，然后制定自己的议程是棘手的过渡步骤。在过去的基础上再接再厉，创造新的未来，比试图推翻过去、挽回未来要好。
2、我如何花费我的时间和精力？
你可能还需要特别注意前90天日历所反映的精力集中在何处。你和谁见面？你在哪里见到他们？你问别人什么问题？如果有必要，发出新的开始的信号是很重要的（例如，错过这次会议是不可接受的，或者这种工作方法将不起作用）。如果你的日历没有反映你的信息，你就不会清楚地传达你的信息。
3、我是否在提高人力资源标准？
你还可以通过讨论指标和问责制以及跟踪可能新的或不同的事物来为HR社区设定新标准，陈述新的期望，然后展示对这些期望的承诺，因为你要定义新的指标，让人们对这些指标负责。
4、我是否设定了正确的规范和管理符号？
你的员工会密切关注你的早期信号——你的态度、方法、风格、时机等——以了解你将如何管理部门。
作为新的领导者，你有一个独特的机会来为人力资源部门制定新的议程。前90天经常通过你的言行传达这一议程，当你清楚地了解你想要的议程以及你想如何实现它时，你就会增加成功的机会。

(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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4、我与关键人物有关系吗？
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5、我是否将业务作为正式演讲和非正式讨论的焦点？
谈谈业务。在与人力资源专业人员的会议中，从业务更新开始，发送你关心业务的信息，使用财务、客户和战略信息来启动你的人力资源演示，它发出了一个强烈的信号，即人力资源部门是业务合作伙伴，并将人力资源部门的注意力集中在业务问题上。
二、我是否有正在进行的人力资源活动的大致地图？
要恢复该功能，你需要找出正在完成的HR工作。这个练习可以是一个很好的团队建设练习，因为它可以让每个人都总结正在发生的事情，然后一起查看优先事项。如果你处于多业务组织中，则总结和综合企业内部和跨企业所做的工作会很有帮助。我们按人力资源活动在人员、绩效、沟通和工作方面使用以下业务网格来综合现有的人力资源工作——见表1。
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人力资源战略是围绕做好人力资源工作的结果而建立的，这些结果是公司实现其战略所需的能力。当你进入你的角色时，不断做和检查你的组织诊断，以确定你的组织需要哪些能力（人才、速度、领导力、创新、服务、效率、协作、学习、责任和文化）才能实现其战略。专注于这些功能，获得管理层的同意，让它们成为你人力资源战略的成果，测量它们并跟踪它们，制定90天计划来交付它们。
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2、我是否拥有合适的人力资源人才？
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