应对复杂性：如何创建简单有效的组织

人力资源方法论 2024-07-18 14:19 162 阅读

作者：John Smith

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

如果一家公司必须与自己的内部复杂性作斗争才能执行，那么世界上最好的战略就没有多大价值。如果不加以控制，复杂性可能很快成为公司增长的最大障碍。

确定这些原因的关键是对业务足迹、运营模式及其流程进行严格检查。根据我们的经验，最大的收益来自于消除业务部门和职能部门交汇中日益增长的复杂性，决策责任可能会变得模糊。

目标：做得更少，做得更好，只做一次，并在正确的地方做。

1、采取整体方法

零敲碎打地降低复杂性可能会浪费时间和精力，当问题对业务造成系统性影响时，对部分功能进行微调是没有任何作用的。例如，你的业务足迹或运营模式存在根本缺陷，请不要费心实施新的ERP系统或简化管理结构。

最有效的方法从战略开始，然后转向战术。成功的公司首先要对复杂性的所有3个维度进行严格的诊断：业务复杂性（战略错位）；组织复杂性（例如不明确应该在哪里完成工作）；流程复杂性（包括不适合目的的核心流程）。他们对这些问题应用清晰的层次结构，首先解决业务复杂性，然后是组织复杂性，最后是流程复杂性。

2、关注衔接效率低下的问题

克服复杂性的关键是确定其起源。复杂性往往会在组织单位之间的接缝中增加，通过战略和优先事项的错位在公司和业务部门之间蓬勃发展。在业务部门和支持职能部门之间，在适当服务或管理脱节可能导致成本增加，以及业务部门之间存在孤岛，导致客户满意度支离破碎或冗长的内部流程流转扯皮。

为了避免永无止境的诊断，最有效的公司会着眼于整个组织，更具体地说，着眼于其界面，针对阻碍核心有效运作的“石头”。通过对组织代表性横截面（包括选定的业务部门和职能）进行更深入的分析来弥补全局。通过与管理团队的广泛访谈，综合诊断将事实和细节带到桌面上，以调整个人偏见，并将多种观点组合成一个完整的视图。

在组织的接缝处攻击复杂性可能会产生巨大的结果。例如，一家公司一直在努力处理财务和人力资源等职能活动，这些活动涉及超过五层的管理，通过将职能活动减少到2到3层，该公司能够将支持功能成本降低25%。此举不仅消除了大规模的重复和过度动作，还提高了整个组织的响应能力和透明度，使成本更具可持续性。

3、一切都与活动/动作有关

从本质上讲，降低复杂性就是减少活动和动作。在实践中，意味着消除不产生价值的活动，提高效率，根除重复，确保在最合适的位置和功能进行工作，最可持续的解决方案针对的是浪费性活动。例如，高效的组织会削减职能活动以满足当地需求，而不是在全球范围内使用一流的方法。还限制了高管的临时报告请求，并简化了治理，以加快决策速度并释放高管时间。坚持降低复杂性的口头禅：做得更少，做得更好，只做一次，并在正确的地方做。

通常的商业智慧认为，减少员工人数会导致活动减少。事实上，许多领导团队主要关注成本和员工人数，到处挤出10%，强制要求全公司范围内的裁员目标或依赖生硬的基准工具。虽然这种方法可以产生短期收益，如果组织仍然被要求提供相同数量和类型的工作，成本通常会在一两年内回落。

精简活动可以振兴业务、公司层级和业务前线。一家公司的大部分决策都是由委员会做出的，这是一种复杂的方法，延迟了关键决策并削弱了其敏捷性。通过将委员会的数量从24个减少到9个，减少每个委员会的参与者数量，并明确决策权，偏向于一个负责任的个人，高管们将花在决策上的时间减少了50%以上，使他们能够专注于业务。

4、必须从顶部开始

瓶颈总是在瓶子的顶端。当领导团队决定降低复杂性并改变自己的工作方式时，事情就会发生。当他们抵制时，解决复杂性的努力注定会失败。员工对高层对重组计划的承诺深度有着敏锐的洞察力，避免精简高层或保护个别行政领地的削减会发出关于变革案例的相互矛盾的信息，并可能迅速诋毁复杂性降低计划。

相比之下，当执行团队在三件事上迅速达成一致时，流程会运行得更顺畅、更有效：复杂性的根本原因，为变革提供了理由；采取一些大胆的行动，果断和可持续地解决复杂性问题；奖金的大小。向组织展示统一战线很重要，实现这一目标的一个强大机制是，通过高管们向管理层两层或三层联合报告，个人承认过去的错误，并亲自“签署”变革、行动和目标的理由，呼应首席执行官的关键信息。很少有事情能像组织一样清楚地表明，领导团队正朝着同一个方向努力。

在一家公司，首席执行官召集了500位经理人参加为期多天的峰会。信息很明确：你在变革的车上或下车。与会者明白，在前进的道路上不会有任何妥协。一年后，管理团队看起来大不相同，每一位高管都全力以赴地致力于变革。

5、不要让价值实现碰运气

即使公司发现了正确的问题并设计了正确的解决方案，许多降低复杂性的计划仍然无法实现预期的收益。为什么？原因往往是执行不力。领导该计划的个人在整个过程中都需要辅导和高级管理层的支持。重组和裁员，然后在六个月后将实施责任移交给业务的公司会削弱其成功的机会。如果没有高层管理人员的有力和明显的支持，降低复杂性的计划就有可能被千刀万剐地扼杀。

成功的公司从过去的失败中吸取教训。当出现问题时，领导团队会采取反省的方法，并利用吸取的经验教训在下次做对。例如，在启动降低复杂性计划之前，团队会就需要采取哪些不同的措施达成一致，这包括识别故障风险和减轻风险的方法，评估应确定解决每个风险因素的具体行动并改善计划的结果。

在项目启动诊断阶段的一个月前，一家公司开始讨论实施挑战，并询问高管们为什么之前旨在降低成本的举措没有成功。从这个角度来看，领导团队同意了三项关键行动，这些行动将打破过去的实施方法，并大大增加成功的可能性。这些成为持续成本转型的指导原则，有望消除超过1亿元的现金固定成本。

成功执行还需要强大的治理机制。传统的项目办公室通常专注于跟踪小型渐进式的机制和过程，相比之下，具有更广泛章程的治理体系可以监督创造的价值、项目管理流程和指导，以帮助人们成功执行变革。这种类型的成果交付办公室确保变革的主要发起人致力于实现他们的目标，并确保管理人员起草了强有力的节约路线图。这些路线图以实际的方式阐明了如何从想法到银行资金，详细说明了关键利益相关者将如何共同创建解决方案，企业领导者应如何协调以及如何逐步推出试点。

6、改变行为和心态

要想在与复杂性的斗争中获胜并坚持下去，就需要全公司改变行为和思维方式。降低复杂性的这一方面是最具挑战性的，一些指导方针可以提高成功的机会。许多企业领导者都犯了一个错误，即试图一次改变太多的行为——有时多达20个或更多。他们往往忽略了说明变革对公司意味着什么，也忽视了加强正确行为所需的机制。研究表明，榜样、表扬和正确的激励措施等机制在改变行为方面比自上而下的沟通需要改变的有效4倍。

保持简单。定义一些对复杂性有重大影响的关键期望行为（不超过三个）;阐明对管理层和前线的实际影响；并使用日常强化机制，如榜样、反馈和辅导，这些机制是互补的，往往比经济激励更有效。跟进对于确保新行为成为永久性行为至关重要，策略可能包括CEO在高管会议上引用不良行为，或指示一线人员在每周的团队会议上讨论如何更有效地合作。

在新的运营模式下，一家公司专注于3种能够真正发挥作用的行为。一个是让每个人都发誓“作为一个团队合作者，为团队的最大利益着想”。在宣布变革计划之前，执行团队会见了40名新任命的高层管理人员，讨论了这三个关键行为，并确保他们个人承诺通过自己的行动在日常工作中加强这些行为，这一建立共识的步骤是一个转折点。不久之后，新的思维方式开始产生成本节约。例如，业务部门开始对合同采取综合观点，并开始捆绑采购订单，而不是与同一供应商单独谈判。这样做使管理人员能够确定最佳供应商，并将关键商品的采购价格降低近20%。

复杂性是新常态。果断和可持续地解决这一问题的公司将在未来十年创造强大的竞争优势。这意味着要对复杂的结构和流程保持警惕，以防悄悄进入业务。与高级管理人员一起解决以下问题可能有助于集中精力：

成本是否不可阻挡地上升——无论实施何种成本控制计划？

很难理解是什么推动了一线的业务绩效？

很难理解谁对什么负责吗？

管理层是否需要很长时间才能做出决定？

降低复杂性是一项重大任务。变得简单可能需要一个多年的转型之旅，不遗余力地触及公司的任何角落，奖励的范围是相等的——绩效的改进是可持续的。

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