在设计管理培训的项目中

经常听到的需求是：利用素质模型，对管理者进行测评，以评价一名管理者的综合水平，并寻找差距制定领导力发展计划。

那么，不用素质模型，不用测评的方式，

有没有一些简单高效的方法呢？

其实，有一种方法很简单，可以非常客观地衡量一名管理者的水平（这里特指中基层管理干部，不包含高层）。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这个方法，就是问管理者一个问题：

“你是如何保证，授权出去的任务，被100%地执行到位”。这里到位包含了：质量、效率与成本三个方面的评价。

这看似简单的问题，实际上很反映一名管理者的基本功底。

通常而言，一名受过专业训练且经验丰富的管理者，会从这三个方面入手，用过程管理保证业务结果（授权出去的任务被100%地完成）。

01

目标导航‍‍‍‍‍‍

目标导航的前提核心意思是：能够与员工一起制定挑战型目标，并能够就目标达成一致，这是工作任务，被100%执行到位的前提条件。‍‍‍‍

没有合理的目标设定，就无法评估员工执行是否到位。这个目标可以是，一个绩效周期的绩效目标；也可以是一个典型任务工作的任务目标。

那么，管理者如何做到这一点呢？ 这里有以下的几个管理行为非常重要：

• 目标对齐：将业务大目标，分解成目标体系，能够让团队成员的个人目标，与团队的整体目标对齐，并建立团队协调机制，提升团队总效
  
• 目标驱动：通过目标沟通，在团队建立挑战型目标的积极氛围
• 目标辅导：通过目标反馈，建立目标共识，将O分解为krs

在实际的培训项目中，我们发现大多数的中基层管理者，并不具备目标导航的意识与能力，也非常缺乏目标沟通。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

被动分配的目标，没有被分解与评估的目标，员工在执行的过程中一定会遇到较多的困难，从而导致授权的任务无法被100%地理解。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

02

过程赋能‍‍‍‍

过程赋能是管理的重点，也是难点。在这里，有两层含义：

第一层含义是：对于高能力，高意愿的员工，进行充分的授权，给到员工充分的自主权，不过多地干预员工的行为。

第二层含义是：对于低能力、或者是低态度的员工，进行必要的过程控制，预防并管控过程中可能出现的意外情况，从而实现有过程保证结果的目的。

在这个过程中，管理者需要做到：

• 事前辅导：通过辅导提升员工的认知，能够让员工具备完成任务的能力，知识达成目标的必要的管理动作；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
  
• 过程反馈：基于员工的表现，提供必要的反馈，这里的反馈包括（改善型反馈与肯定型反馈），给员工一个工作导向，知道自己应该做与不应该做的工作内容，其中肯定型反馈是很容易被忽略的一个部分；
• 提供支持：工作中难免会遇到突发状况，对于超出员工能力边界及资源限制的问题，管理者不能袖手旁观，而是在与员工沟通的过程中，给予必要的支持；
• 问题纠偏：通过员工汇报，检查等多种方式，及时发现员工在执行过程中的重大偏差，并能够区分态度问题与能力问题，纠正员工的工作偏差。

通常而言，在员工执行的过程中，管理者做好以上的四点，基本可以保证拿到最终结果。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

03

绩效改善

一名优秀的管理者，一定是一名持续改善者，而改善往往是从结果开始。

因此优秀的管理者，在任务与项目结束之后需要做好绩效改善的工作，这里主要包括以下的内容：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

• 绩效评价：对工作任务的结果或绩效目标的达成情况，进行客观评价，并基于评价的结果，兑现奖惩机制并能够与员工充分沟通这个评价的结果与奖惩机制。
  

  
  

• 持续改善：管理者一定需要建立管理复盘的思维与逻辑，能够通过管理复盘的四象限，获得更多的经验，能够在下次同类项目中拿到更好的结果。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

  
  

• 知识管理：能够通过知识管理的方式，将业务中的成功要素与失败经验记录下来，形成业务单元的知识资产。

  
  

综上所述：管好业务，带好团队其实也不难。首先管理者需要有良好的人格。

其次是能够做好角色转变，并能够在时间、价值及技能三个维度意识到与非管理者的差别。

最后再充分地使用《任务推进三板斧》的基本管理逻辑：目标牵引、过程赋能与绩效评价，那么带领团队打胜仗应该不是什么难事。