人力资源部门如何实现敏捷性？

人力资源方法论 2024-07-22 15:57 271 阅读

作者：Mind

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

许多组织都在努力提高敏捷性为了保持竞争力，业务敏捷性可以是被定义为组织快速分析变化、响应和改进的能力。

1、重新评估

仅仅引入新的实践和过程是不够的，成功的业务敏捷性植根于组织的各个方面，从结构、治理、技术到领导力、文化和能力。虽然许多组织正处于向更敏捷的新业务模式过渡的过程中，但人力资源部门有机会发展传统方法，以促进所需的心态和行为改变。面对这些新的业务挑战，人力资源部门需要批判性地评估其当前的实践，并提出这样的问题:“人力资源部门如何促进和加强组织的业务敏捷性”。

2、新的工作方式需要新的方法

传统的绩效管理和人才发展流程采用分层方法，通常包括年度评估和预先定义的垂直职业道路，假定组织的运作具有一定程度的一致性和可预测性。随着企业寻求向敏捷性发展，允许通过转移优先级和随后组建跨职能团队来快速响应变化，灵活和以人为本的绩效和人才方法可以进一步推动这种转变。每个组织都有一个独特的起点，我们提出了应用于人才发展和绩效管理实践的关键考虑因素，可以支持业务向敏捷性过渡。

3、战略人才发展

在合适的岗位上拥有合适的人才与商业成功密切相关，围绕授权团队建立的敏捷组织是灵活和战略性的，为优先计划匹配合适的人才，重新评估角色并将其转换为敏捷模型不仅仅是提升和转换。相反，它需要考虑专业知识、行为和建立成功的跨职能团队所需的技能的可用性，这些团队可以通过频繁的反馈循环快速学习，透明地共享进度、想法和关注点，并能够快速适应优先级的变化。为了释放敏捷员工队伍的潜力，我们强调了人才发展的3个方面，重点是领导力、关键技能和利用组织内的人才。

4、作为关键推动者的领导力

领导所展示的心态和能力是成功的敏捷转换的关键推动者。敏捷将领导的概念从命令和控制提升到授权和启用，这样就可以提出、测试新想法，开发最小可行产品，团队可以快速学习并响应变化。领导潜力不再仅仅通过技术掌握来确定，而是将战略愿景转化为团队工作方向的能力，并勇敢地推动创新的边界。当团队定义如何执行时，领导力会不断激励、授权、指导、倾听、建立联系并寻求消除障碍。

5、技能是实现战略的核心

基于技能的人才开发方法可以使敏捷组织根据交付价值所需的技能和经验建立跨职能团队。随着组织向敏捷模型过渡，简单地将传统角色重新标签为敏捷术语，例如产品所有者，以维护历史层次结构，是不够的。相反，基于技能的方法确保组织在其员工中具有通过敏捷工作方式交付价值的能力，以交付增量价值。此外，员工需要被授权来引导自己的职业发展，专注于获得技能和经验，而不是晋升的角色头衔。这种转变促进了更有意义的职业发展对话，根据业务优先级将技能和抱负与价值交付结合起来。

6、释放内部人才的潜力

传统上，满足新人才需求的主要方式是从外部招聘。随着招聘竞争的加剧和创新步伐的加快，人力资源部门需要确保填补职位的延迟不会成为障碍。敏捷组织快速适应和响应变化，人才战略必须同样灵活，以便业务能够迅速改变优先级以响应变化。有远见的人力资源部门正在向内部寻找他们所寻找的潜力，而不需要冗长的招聘流程。我们与客户合作的一个加速器是人才市场，它为人力资源部门提供了一种数据驱动的方法，以开发强大而多样化的内部人才管道，从而快速挖掘未开发的潜力。增加组织中存在的机会和技能的透明度，使员工能够寻找他们可以积累经验的项目，而业务可以快速完成任务，确保敏捷团队拥有所需的技能集。

7、绩效管理：从“管理”到“激励”的转变

实现业务敏捷性需要一种新的性能管理周期方法，这种方法采用以人为中心、自适应和价值驱动的方法，年度评估周期并不适合敏捷性。相反，持续的检查、指导和前瞻性反馈对员工和团队的成长和发展至关重要。建立一种反馈文化可以促进企业内部成长心态的发展，从而培养一支不断寻求进步的员工队伍。我们建议将绩效方法转换为衡量敏捷工作方式的关键驱动因素：价值、专业知识和协作，将绩效管理的重点放在这些标准上，将有助于培养敏捷组织所需的行为，并衡量关键结果。

8、价值和影响

交付客户价值是任何敏捷团队的目标，绩效目标应该定义如何以及何时产生客户价值，关键结果是可测量的，关注增量价值交付和对活动的影响。当团队行为转变为持续检查、迭代和适应时，他们的目标和关键结果需要允许细化。授权团队协作确定长期目标，这些目标可以分解为短期目标，这是需要考虑的一种方法。

9、专业知识

当跨职能敏捷团队在他们的任务环境中确定他们的目标时，个人需要考虑他们将如何在从经验中成长的同时利用专业知识。通过在团队、产品所有者和个人所在的组织之间达成一致，个人被授权在拥有他们的开发过程中采取行动，如何在通过经验成长的同时最好地利用能力。

10、培养协作

敏捷组织通过组建高绩效团队来释放员工的力量，跨职能团队的协作需要来自不同组织背景的员工，具有不同的观点和知识，以有效和高效地推动价值交付。每个团队成员必须能够快速适应并在需要的地方工作，从“我”的心态转变为“我们”的心态。

11、让员工互相认可

衡量绩效只是绩效管理中的一个要素，人力资源部门需要考虑组织的激励措施是否与敏捷工作方式相一致。在价值、专业知识和协作的各个维度上，奖励和认可模式可以采取不同的形式。例如基于OKR团队成就而计算出奖励池，这个池可以均匀分配，或者根据团队对贡献努力的投票单独计算。

在奖金周期之外，内部认可系统可以用来授权员工认可彼此的工作，我们还看到组织有效地利用识别平台来积极加强敏捷所需的跨职能协作。这类平台为每位员工提供一个分数预算，这些分数具有货币价值，用于表彰他人及其产生的影响，也可以采用非金钱形式的认可，例如通过参加会议提供展示工作和/或在内部和外部建立知名度的机会，这种奖励对建立归属感、提高员工和团队参与度大有帮助。

当一个组织转向敏捷模式时，人力资源需要评估它如何能够使业务培养敏捷组织中所需的行为和思维方式，人才发展和绩效管理是鼓励新行为和影响员工能力的关键人力资源流程。为了与敏捷原则保持一致，我们建议采用敏捷方法来设计任何更改：以客户为中心，了解业务和员工的需求，然后进行试点，测试想法和迭代解决方案。通过从小做起、快速学习和规模化，人力资源部门可以创建具有前瞻性的流程和实践，以满足组织现在和未来的需求。

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