今年7月中旬,瑞幸第2万家门店正式开业,成为业内首个突破2万家门店规模的咖啡连锁品牌。在同行还在冲刺万店规模的时候,瑞幸的扩店速度遥遥领先,照这样下去,是不是离第3万家店也不远了?
连锁零售行业非常重规模,瑞幸一边旋风般扩张门店,一边招才揽智,发展到2023年已经有29217名全职员工、45373名兼职员工,然而背后只有百来人HR来支撑,如何做到?
而且,瑞幸门店员工离职率是5%,远远低于传统服务业;中高级管理管理人员离职率更低,这又是如何做到?
善世综合瑞幸人力资源总监冉浩公开演讲、企业财报等信息,和大家来一起探索瑞幸背后的人力资源管理,看看他们的HR团队是如何做招聘、如何做好人力资源服务的,借此为同类型企业带来启发。
不懂瑞幸的,以为他们是卖咖啡的,但是了解瑞幸的,一定知道他们是通过数据驱动的新零售模式,旨在构建一个全方位的生活服务平台。
尽管至今仍有人对瑞幸嗤之以鼻,但不妨碍人家有高调的资本:
18个月时间上市,创下纳斯达克企业上市新记录;
2年时间开出4507家门店,创出开店的记录;
2年时间收获交易用户4000万,全部建立了APP链接;
6年时间从开出了10000家门店;
1年时间从10000家门店开到20000家门店;
短时间内实现了快速供应链整合,完成了咖啡、果茶、简餐、预包装商品的多品类发展……
对瑞幸咖啡这样快速崛起的“新物种”来说,HR的工作重点和传统行业会有较大的差别,他们的HR主要做哪些事呢?
1. 找到适合的、多元的人才
之所以说要找多元的人才,有两点原因:
一是瑞幸发展速度太快,按传统餐饮的标准去找人很难;
二是跨界人才更符合瑞幸咖啡的发展需求,他们始终坚信一个道理:打败你的一定是跨界的隐形对手,不一定是同行。
2. 做好激励和淘汰
通俗讲就是“分钱”,把钱分明白了,员工就干明白了。所有成功的企业,在分配机制都有自己的特点,但有一点是不变的,就是能够激发员工的潜能。
3. 做好企业文化营造
要让这么多员工尽快安下心来认真工作,HR要做好氛围管理,不同的节点做不同的主题活动丰富员工的生活,这比训练员工本身的技能更重要。
瑞幸拿出这么多资源做外部营销、拉新、增强APP用户粘性,同理,员工也是瑞幸的内部客户,企业有相应的预算做内部员工的营销,拉新相当于招人,增强客户粘性就是提高员工的满意度、忠诚度,客户与企业的共同成长就是员工的职业发展。
4. 工作信息化
瑞幸HR全国总共只有100人,负责几万人薪资的同事只需要4个人,传统方式不可能做到(支撑上万名员工的服务)。这个时候瑞幸就要依赖中台系统了,员工提晋升也好,提加薪也好,是否具备相应的资质?所有的数据系统会自动判断,不需要人工判断。
HR要做好上面说的4件事情并不容易,需要搭建对应的体系才能更好落地,参考瑞幸,他们主要依靠5大人力资源体系来完成:
1. 人才发展体系
人才发展体系对瑞幸至关重要,光靠外部招聘远远不够。瑞幸所有的门店店长以及运营经理70%都来源于内部晋升。
2. 人才招募营销体系
瑞幸不迷信行业经验,而是探索裂变式增长,他们的招聘主要有四种方式——内推、校招、培训前置、营销式找人。
其中,瑞幸的招聘40-50%靠内推,20%来源常规招聘,30%来源体验式就业(兼职或实习生)。通过内推,不仅能够实现精准招人,识别员工忠诚度,帮助企业实现文化传播(拉新、营销),还有一个最大好处就是“省钱”。
据悉,瑞幸可以在招聘平台上花300万预算,但最后真正通过这个渠道招来的有效的人不多,而内部推荐一年只需要花四五十万,就可以满足公司60%以上的人才用量。
3. 淘汰与激励体系
瑞幸认为,每个员工都是“不患寡而患不均”的,因此激励不等于绩效,激励的核心是资源分配。基层员工看重现金这种既得利益,那就把现金下沉到基层;中高层则通过限制性股票的方式对其进行激励,保障管理团队稳定性。在这样的机制激励下,门店员工离职率控制在5%,中层管理的更低。
而且,瑞幸认为“淘汰也不等于裁员”,淘汰的目的是“令行禁止”,先培训再淘汰、先评价再淘汰、违法必究,一视同仁。
4. 企业文化体系
新一代员工的三观发生了很大改变,下命令的管理方式不管用,企业要充分尊重员工,包容和发扬新生代的个性。因此瑞幸强调人性文化而不是狼性文化。
最有代表性的措施就是不强化考勤管理,而是强化结果管理,这种管理方式的好处是可以充分发挥员工的主观能动性,让员工学会生存,而不是当炮灰。
5. 人力资本体系
在人性文化中,瑞幸崇尚人力资本论,希望员工来创造价值,员工是宝贵的财富,而不是把员工当工具。
当然,对于大部分企业,尤其是中小型企业而言,先不说搭建人力资源体系吧,仅仅就招聘这一环节就难倒了很多人,我们看看瑞幸具体是怎么做的。
瑞幸咖啡的HR没有招人的概念,而是找人。
招人和找人体现了两种不同的意愿度,前者坐等面试者上门,后者HR扮演的是营销人员,在找人的过程中传递公司的产品、理念和服务,让面试者认可瑞幸咖啡。
面对这么大的招聘量,瑞幸是如何精准选人呢?可以简单总结为:2个能力、4个维度。在面试过程中,他们看中两个能力:学习能力、自我驱动力,把上述两项能力分解到四个维度:趋势、逻辑、换位、自我。
考察候选人的学习能力、自我驱动力可以拆分四个维度:
第一维度:趋势(即透过现象看本质的能力),在招聘时多问面试者一些社会热点问题,通过他的见解去判断;
第二维度:逻辑(即逻辑思维能力),瑞幸更倾向于招理工科的学生,互联网公司喜欢通过逻辑性的思维来解决问题;
第三维度:换位(即换位思考和用户思维),瑞幸面试官都会有这方面的提问,特别是00后这个非常自我的群体;
第四维度:自我(即独立判断能力),瑞幸在校招时候会问一个问题:你对薪水的期望是多少?
关于第四维度,比如很多同学会说我要8000元工资,为什么?因为我同学的offer都达到这个水平,我不能比他差,HR是不满意这个回答的,这说明他的自我意识相对差。
但是如果告诉HR,这是因为我各项开销大概是多少,所以要这么多,给了HR一个合理的理由,同时有他自己的思考和判断,这才是瑞幸想要的候选人。
这部分是给企业看的。
HR的个人努力成长是一部分,企业的平台支持也是一部分,只靠人的组织,很难快速启动增长马达,只有结合数字化和系统化,人效才能发挥最大价值。例如瑞幸从一开始就有一个共识:做HR管理,最核心的是靠系统化,而不能全靠人。
在这一步上,瑞幸可谓是前瞻性十足,在还没有一家门店卖出咖啡的时候,他们就开始搭建中台,把管理系统分成9大系统:OA系统(门户)、测评系统、财务系统、绩效系统、电子签章、Exchange、培训系统、NC人事系统、业务系统,让各部门的工作效率和工作成效有了质的飞跃。
之后再把这些系统对接到业务系统,实现系统与系统之间的交互。
有了系统平台加持,瑞幸的组织管理起来非常便利。
1. 每招一个人进来,无论你是内推的,还是猎头挖来的,还是网络渠道招来的,都会全部记入招聘系统。
2. 每一个业务部门的面试官收到的面试通知,一定是通过微信端来看的。
3. 简历也只用电子版不用打印版,面试结束后,系统自动弹出反馈通道,填上面试评价。初试之后,到复试环节,复试官就能看到初面试的情况。
4. 所有面试都完成后,HR和用人部门可以对候选人进行测评:从事什么岗位,岗位需要的测评分数在什么区间,候选人的分数是否到达这个区间,是否胜任这个岗位,一切都有数据做支撑。
5. HR和可以结合面试情况和测评结果,再通过系统给候选人发送offer。
6. 日常工作中,一些邮件审批、流程审批、从人员到申请入职到员工离开,在公司整个职业发展过程中所有的“足迹”全部都在手机上记录。线上培训系统,都植入到整个OA平台上,所有系统实现单点登录,不用员工来回切换。
把这个交互做明白了,每个系统的数据都往主数据台上传送,系统与系统打通,但又不让他们串起来,这里面的逻辑需要下工夫去弄清楚、搞明白。
当然,一切的前提都要是贴近自己公司的业务,而不要凭空去建。
参考文献:
1.环球人力资源智库|瑞幸咖啡HRD:恕我直言,招人我只招985/211
https://mp.weixin.qq.com/s/MYoWNCZM2Hzb3VzgV4xp5A
2.中国人大商学院|瑞幸冉浩:《人力资源,以人为本》
https://www.sohu.com/a/358559419_769178
3.商业评论|瑞幸咖啡HRD:在人才培养这件事上,我们不一样
https://www.thepaper.cn/newsDetail_forward_5471514
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