人到中年，很多人会担心职业危机。

尤其是HR这个行业，很多人会把能否成为管理视作衡量自己职业成功与否的重要标准。

但是我们要明白，HR是否成为管理者不是衡量成功的唯一标准。只有做对这几件事才能更好地延长自己的二次职业生命周期。

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如何延长职业生命周期

纵观市面上的HR，大多数跳槽几乎都是因为客观原因进行的被动跳槽（家庭或搬迁等），仅少部分人会基于职业规划而进行跳槽。

没有职业规划的HR，就像在摸黑中前行。

他们一般只会随着年龄的增长，逐步陷入“温水煮青蛙”的状态导致人力知识技能停滞。

此时，如果你在步入35岁并且没有担任管理岗位的“双重Buff”下，很容易就进入职场堕落期。

职场的上坡、下坡是常态，35岁则是人生的长坂坡，也意味着机会和风险并存。

机会都是留给有准备的人，这时候，HR要思考如何走好下一段路。

为了提升职业价值感和影响力，在组织内部向更高层次的岗位转型通常是一个有效的途径。

前阿里巴巴组织发展专家张老师多年在人力资源领域耕耘，总结出了HR内部转型的四种发展路线。

第一条是管理线。

比如，一个22岁的毕业生可以从HR专员开始，到25岁左右成为某一领域的专家。

28至30岁时，可以考虑成为某个模块的经理。

到了35岁左右，有可能成为一家公司的HR负责人，甚至是HRD或CHO。

第二条是专业线。

适合那些对HR专业领域充满热情但对管理不太感兴趣的人。

目前，最有价值的专业线是OD（组织发展）和TD（人才发展）。OD和TD的专业人士年薪可达数十万，甚至百万。

第三条是HRBP路线。

适合那些愿意深入了解业务、与业务部门并肩作战的人。

HRBP可以在事业部、部门或产品线中发挥作用，与业务同步发展。

第四条是业务线转型。

许多HR从业者可能会转向业务岗位，如运营管理、流程管理或客户服务等。

以一线城市为例，如果你走的是管理线或HRBP路线，一般的HRBP在一线城市的月薪大约在2万左右。

资深BP的年薪可能在40万到60万之间。

如果成为COE专家或大型BP，年薪可能达到100万到200万。

对于专业线，组织发展和人才发展岗位的薪酬也相当可观。

OTD负责人的年薪通常在50万以上，总监级别可能达到80万甚至150万。

这些数据为我们提供了一个薪酬范围的概览，帮助我们了解不同职业发展路径的潜在收入。

当我们以一线城市为标准时，比如北上广深，其他城市如准一线或二线城市的薪酬水平可以通过相应的系数进行调整。

例如，如果你在三线城市成为OD、TD负责人，即使薪酬按一线城市的50%计算，年收入也有40万，这在当地也是相对较高的收入水平。

对于人才招聘岗位，基层员工的薪酬通常不高，尤其是考虑到人工智能等技术可能取代一些基础工作。

然而，在大型集团性公司中，招聘经理或高级经理的薪酬可以达到60万到80万，如果成为TA（Talent Acquisition，人才招聘）负责人，薪酬可能在80万到125万之间。

招聘工作并非没有前途，关键在于是否能成为该领域的顶尖人才。

薪酬福利（Compensation and Benefits，简称C&B）岗位的薪酬也相当可观。

薪酬福利经理的年薪通常在40万到60万之间，而如果达到负责人或高级经理级别，薪酬可能高达60万甚至百万。

总结来看，高薪的职业发展路径主要有两条：

一是管理线，成为BP（Business Partner，业务伙伴）并逐步晋升为高级BP或HRD（Human Resources Director，人力资源总监）；

二是专业线，专注于CMB（Compensation and Benefits Manager，薪酬福利经理）、TD（Talent Development，人才发展）等岗位，其中OD（Organizational Development，组织发展）岗位最为值钱，TD岗位虽然稍逊一筹，但薪酬同样具有吸引力。

TD的核心能力是什么？

人才梯队构建能力：

所有公司在进行人才发展工作时都需要考虑如何构建和选拔培养人才梯队，这是一项基本技能。

定标能力：包括胜任力模型和任职资格，我们称之为“人才画像”。这一能力旨在解决人员标准问题。现在胜任力模型已经发展至“3+1”敏捷建模法。

企业用“3+1”敏捷建模即可利用现有的资料库、模型库和访谈提纲快速完成建模，从而减少对咨询公司的依赖。

人才盘点：人才评价和盘点流程的设计、工具选择、盘点会议的开展以及盘点结果的有效应用，这都是人才盘点中的基本技能。

IDP制定与追踪能力：IDP的前期工作越充分，后续落地和追踪就越顺利。

培训：设计和运营培训项目的那能力同样重要，因为很多管理者对培训感到厌烦的根本原因还是因为培训内容的实用性不高。

干部培养与新员工培养：干部培养是人才培养和人才发展的关键环节。干部管理和新员工培养可视为七步曲，包括针对Z世代的新兴培养方式，这涉及了如何不讲新人培养不再局限于新人培训，而是将新员工培养融入梯队建设的长期流程。

TD领域的专业人士都需掌握这些核心技能，并能够将其扩展至胜任力模型构建、认知和资格体系等。

无论是干部培养、新员工培养还是高潜人才培养，核心技能相同，但应用场景各异。

HR能不能在35岁后延长职业生命周期，只决定于：你的思维方式和学习能力。