COE是人力资源三支柱中的顾问、专家角色。一家企业配置COE，似乎被认为是“先进管理”的代表，只有大企业才会有这个岗位。

我COE沉淀了八年，不曾想疫情三年加之国家政策变化，公司经历几波裁员，我被裁撤出局。

然后我瞄准薪酬COE的岗位投递简历，但这个岗位需求非常少，求职无果。

然后HR朋友一通分析，只能选择转型。投了好些薪酬经理的岗位，最后选择了一家600多人的企业入职，下面带一个薪酬主管和三个人事专员。

我以为，都是HR的工作，没什么难度。但几个月下来，我被好几个部门投诉，下面几个小妹妹变得沉默寡言，开会基本都是我在唱独角戏，领导找我谈了好几回。我逐渐明白，即使同属人力资源领域，COE转换成其他HR角色，也会水土不服。

下文是在这个过程中，我总结的一些经验和反思，供HR同行们参考。

作为人力资源专业人士，我对职业规划领域并不陌生，也曾成功指导多位职场人士进行职业发展咨询。

当我面临转职进入一个新的赛道，我在求职期间做了相关的准备工作。比如，请教人力资源同行关于传统人力资源架构下的工作开展，找关于领导力的书籍来看。但理论跟真实情境还是无法联系在一起。

自以为准备充分的我，入职薪酬经理岗后就像被套了“紧箍咒”，每一天都在不断的挑战与折磨中挣扎。遭遇的困境包括：

担任薪酬COE那会做调研、分析数据、编写流程方案，注重从薪酬的专业角度力求精准真实。我会把方案的设计思路跟HRBP说明，HRBP来执行方案的落地宣导。面对HRBP时，我对自己的作品生出专家的自信和骄傲。

当我做薪酬经理时，带团队成了头疼的事。做COE专注于逻辑严密的方案设计，而做领导，需要辅导和激励下属，促进团队的协作和发展。

下属找上我说，“经理，到时间了，做工资的数据还没收齐，催了几次都没下文，你帮忙沟通一下吧。”

我会用专家的口吻跟他说，“一起来看看问题出在哪里，我们需要改进工资数据收集流程，我待会找总监聊一下这个事。”

COE的专业度促使其在修订流程方案上精益求精，可能忽略了协助下属解决即时问题。

因为在专家的视角下，一些细微的个案问题可能被放大，演变为对整个制度流程的全面改革。

在担任COE时，我的工作更多集中在独立任务上，或是与外部咨询公司的合作，较少涉及公司内部频繁且多样化的人际互动。这种工作环境导致我在处理员工情绪需求方面的经验不足。

而作为经理，需要将理性分析与感性关怀相结合，时刻关注并维护团队的氛围，这恰恰是我之前作为COE时未能充分实践的。

面对下属的迟到、工作失误或不服从指令等问题，我明白必须进行沟通，探索问题根源并寻找解决方案。

然而，对于情感上的安抚和深入交流，我内心感到排斥，倾向于把一对一的沟通变成会议上的公开批评，这样往往让沟通陷入冰点，气氛凝固。

身处COE时，我的领导风格可能过于倾向于权威型或任务型，忽视了培养员工的参与感和个人成长。我会关注下属的专业问题，开会喜欢指出工作的不足，喜欢对专业领域内的知识进行分享，但吝于给予下属赞扬。

转型为人力资源经理意味着，我需要从专注于特定领域的研究工作，转变为担负更多沟通协同的管理责任。

面对各部门提出的需求我不胜其烦，这不仅仅依靠深厚的专业知识就能解决，很多时候还会涉及到管理上的权衡。部门负责人期望我能提供最大化他们利益的解决方案，这让我处于两难的境地。

做COE时，对于不合理的做法我习惯直接拒绝，专家的回绝在其他人看来是可接受的。但作为人力资源经理，这种直接的处理方式导致了我与一些部门负责人的关系僵化，甚至发展到日常小事也产生摩擦。

部门负责人投诉到领导那，部门总监把我叫到办公室，“你说话太直接了，有些事情可以委婉沟通。邀请他一起想办法，事情的解决视角或许会不同。”

沟通的艺术或许对我们这些COE出身的HR来说是一个挑战。

或许源于任COE时形成的习惯，在跨部门工作中，我习惯于回避直接对话，倾向于将问题上抛给上级或下属，期望他能够清除沟通中的障碍。这就让我陷入了“责任病毒”的逃跑模式中，单方面撤退，把最复杂和最困难的问题转嫁给别人，避免力不从心的尴尬局面。

正如罗杰·马丁在《责任病毒》一书中提到，

“专业人员是责任病毒携带者：

在任何交流中只赢不输

永远要把局面控制在自己的手里

避免任何形式的尴尬

自始至终保持理智‍……”

当按照这种价值观行事，合作可能导致弱点暴露，或者对方搞砸了，弄不好把我牵连进来。因此我希望回避合作带来的威胁。

作为薪酬COE，在薪酬设计、市场调研、法规遵从等方面积累了深厚的专业知识。

转型为薪酬经理后，掉入“专业深井”中，没有意识到需要更广泛地考虑人力资源管理的其他方面。如员工发展、绩效管理等，限制了我从全局角度考虑问题的能力。

例如有一次，部门老大急匆匆召开经理级会议，就后勤部门大批人员同一时间离职问题进行了讨论。

我对这种情况感到不耐烦，提醒道：“这是自动离职，按照劳动法是不需要赔偿的。”这个观点提出，收到其他经理投来的怪异眼光。

劳动关系经理说道：“现在我们优先解决的不仅仅是赔偿问题，而是要同时思考这件事情可能带来的其他影响，如其他团队的稳定，人员空缺导致业务受影响，劳动仲裁等。”

也是这件事让我逐渐意识到，我的立场可能过于狭隘，未能充分考虑到劳动风险、业务损失以及员工稳定性等更广泛的影响。

自从转型为薪酬经理已经半年有余，但这个新角色带来的挑战让我倍感痛苦。在会议上受到的批评，如同一道难以磨灭的心理阴影，时刻笼罩着我。

作为薪酬经理，推动薪酬方案改革是我职责中不可避免的一部分。做COE那会，我只需制定方案并提交给HRBP，随后HRBP会收集员工反馈，我再据此进行调整。整个过程都是礼貌而温和的。

然而，当我以薪酬经理的身份面对同样的工作时，一切都变得尖锐起来。在宣导会议上，尽管我以谦逊的态度倾听员工的意见，却强烈感受到了员工的不满和愤怒，仿佛置身于枪林弹雨的战场。

冲突和挑战已成为我日常工作的一部分。在我作为薪酬经理的职业转型之旅中，离预想的标准还有一段距离。这一过程中的经验和教训，或许可以为他人提供一些借鉴。

COE虽然是经理级别，但是单打独斗的专家身份，转变为人力资源经理后，领导团队的能力需要补上来。比如：

参加领导力培训课程，学习不同的领导风格和技巧。利用“85%规则”，坚持85%你熟悉的，再加入15%的难度，让学习投入度最高。

定期跟团队成员进行一对一面谈，从下属身上获取反馈，让下属监督行为改善。

帮助下属解决问题。时刻提醒自己不要陷入“小事化大”的事态中。

通过公开对话来确定自己和别人的责任。不要陶醉在专家“我说了算”独裁中，让自己和其他人的能力与责任匹配起来。

设定的责任标准能鼓励和提高下属的成长。

COE通常是低调的，而人力资源经理却需要相对高调，需要在团队和业务中发挥影响力。

为此，我们必须要摘掉“专家”这顶自恋的帽子，与其他部门负责人进行沟通时，采取更加开放和协作的态度。避免仅依赖专业权威或规则来推动议程。

例如，采用“刻意练习”的方法。处于情境中，高针对性地重复沟通。时不时变化工作话题，让自己时刻保持在解决问题的“学习区”。

除此之外，还要有不怕折腾的精神。这是“反脆弱”的心态，越折腾越强大。问题找上门，不回避不怕麻烦，克制找领导解决，主动面对挑战。

总之，COE转型一定是不舒服的，我们应该用成长性思维不断拓展自己的技能和理解，在组织目标与员工个人目标之间建立联系。

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