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组织结构及其优缺点

人力资源方法论 2024-08-26 11:34 214 阅读

作者：Beth

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

组织结构帮助公司确定不同部门如何相互沟通以及决策过程如何在整个组织中流动。精心策划的组织结构可以让员工知道他们在组织中的位置以及他们的角色如何影响实现更大的业务目标，它有能力将具有不同职能的团队成员联合起来，以符合公司的主要目标。
一、什么是组织结构？
组织结构是组织设计过程的最后一个组成部分。理想情况下，该结构是领导的层次结构，也是最能支持决策以及团队和团队成员之间工作流程的框架。
组织的结构取决于设计过程如何定义信息流、指挥链和决策过程等内容，传达了各级管理以及它们之间的报告关系。有了正确的组织结构，人们就会知道在解决问题时向谁寻求帮助，与谁联系以获得批准，以及不同部门如何相互交互以支持整体业务目标。
二、组织结构的要素
要确定哪种组织结构最适合你的业务，你需要考虑以下关键要素：
1、控制范围
管理幅度和层级是指特定经理下属的直接下属数量以及组织领导层的层数，管理幅度的大小让经理有能力与他们的下属密切合作，并通过大量的一对一沟通来发展关系。
相比之下，一个拥有广泛控制范围的经理（比如15到20名员工）将无法提供那么多的一对一时间，就需要选择更多能够自主处理工作的高技能员工。控制范围受以下几个因素影响：
①组织规模
人们可能会认为，规模较小的企业自然会拥有更窄的控制范围。在某些情况下，由于经理较少，小型企业无法提供太多的一对一支持。领导者可能担任不太专业的角色，监督多个职能，组织中的管理层可能较少。大型组织有时会以更大的中层管理团队的形式拥有更多层级，这意味着较低级别的员工会获得更多的一对一支持。
②复杂程度
复杂且需要大量主题专业知识和专业化的角色自然需要更多的监督。出于这个原因，具有大量复杂角色的公司通常需要减少控制范围，以便为员工提供更好的支持。
③经理+员工技能水平
聘请经验丰富的经理，他们是领导团队活动的专家，将使你能够扩大控制范围。同样，与利益相关者沟通和指导经验不足的管理者在更窄的控制范围下表现最好。
员工也是如此，像实习生这样的初级员工将需要更高水平的指导和支持，如果他们与经理有更密切的联系，他们最有可能成功。
④部门化
部门化是指组织如何将员工分解为专业化组。即使是小公司也可以从部门化中受益，将个人与特定目标聚集在一起，可以激励员工并增强团队合作，具有相似职位描述的员工可以在其部门内相互支持，并专注于更专注、更高效地实现其KPI。许多组织选择按职能划分其部门，但有些组织根据客户资料、地理位置、流程或产品的因素建立部门化（所谓矩阵组织）。
⑤指挥链
指挥链是组织的报告关系层次结构，有时称为命令结构，它演示了谁向谁报告，并为决策和批准建立了信息流。
传统的指挥结构分为3个层次：
管理层
管理层通常包括制定和实施促进和发展业务的战略和计划，这些经理专注于了解商业环境中的市场趋势，以便他们能够预测机会和威胁，高管在中层管理层有直接下属，他们也在管理其他人。
角色包括：首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席营销官（CMO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）、EVP/SVP/VP（来自：营销、人力资源等）。
中层管理人员
中层管理人员主要专注于实现高层管理人员为他们制定的目标。中层管理人员有直接下属，他们是一线员工，他们负责为这些较低级别的员工分配预算资源。
角色包括：部门经理、主管、分公司经理。
个人贡献者
个人贡献者执行公司的日常活动，其中许多角色更加集中，并且是针对公司运营的特定行业量身定制的。
角色包括：办公室经理、产品开发人员、项目管理人、人力资源专员、销售代表。
⑥专业化
专业化程度也将影响你的部门化，拥有高度专业化的员工是有益的，因为它使个人能够专注于特定任务，使他们很快变得熟练。专业化也可能导致团队在孤岛中运作，部门之间几乎没有沟通。在确定如何组织部门时，值得权衡专业化的利弊。这是高管职责的一部分，以确保适当的跨职能协作。
⑦形式化
形式化是指整个组织的标准化程度。在高度正规化的公司中，职位描述、职能和系统是标准化的，并且非常清楚地为员工履行这些职责。人们普遍认为，形式化可以改善创新，而不是扼杀创新。
三、组织结构的类型
有几种类型的组织结构，每种配置都满足不同的业务需求。无论你的组织是初创公司、小型企业还是大型公司，选择适合你需求的组织结构都将帮助你的员工了解他们的角色、成功履行职责并为你的公司发展做好准备。让我们来看看一些最常见的组织结构：
①职能制组织
职能组织结构是最常见的类型之一，人员按其工作职能分组。
例如，具有这种组织结构的公司可能会将所有销售人员、技术人员和人力资源人员组合在一起。这种结构创造了一个环境，培养了专业化，并在拥有共同目标的团队中建立了联系。
案例研究：亚马逊
尽管公司最初是一个精简、扁平的组织，但随着它的发展，它过渡到更传统的层次结构。这使组织能够自上而下地控制其全球运营，明确定义跨职能和地理部门的角色和职责。在首席执行官之下，是一个高管团队，负责按照他的指示解决问题和塑造公司文化。从那里开始，指挥链渗透到组织的各个层面。
②事业部组织
部门结构是将公司组织成许多较小的职能结构的结构。例如，部门结构中的每个部门可能都有自己的IT部门、营销、销售等。
有3种类型的事业部结构：
基于产品的部门结构（其中每个部门都专注于特定的产品线）
基于市场的部门结构（其中结构基于客户资料、行业或市场）
基于地理分区结构（其中结构基于公司运营所在的地区和国家）。
案例研究：通用电气
GE作为一家在多个行业运营着许多不同业务垂直领域的企业集团，这种结构使GE能够针对每个垂直领域的业务需求和市场状况实施特定的战略。可再生能源、电力、航空、运输和医疗保健等部门都可以相互独立运作，同时保持在通用电气的保护伞下。
③基于流程的组织
基于流程的组织，他们着眼于行动和决策的完整端到端流程，考虑每个员工的工作描述，以及公司执行各种活动如何相互影响。
这种结构最适合活动严重相互依赖的公司，这意味着一个进程在另一个进程完成之前无法开始。例如在营销部门开始制定战略之前，必须进行产品开发。基于流程的组织结构图既可以自上而下操作，也可以从左到右操作。
④矩阵组织
矩阵结构与传统的层次结构不一致。在这种结构中，员工具有双重报告关系。通常，员工会根据他们的工作职能向某人报告，而另一位领导会根据他们的产品或部门向他们报告。在矩阵组织结构图上，直接下属关系用实线表示，二级下属关系用虚线表示。拥有多个指挥链可以促进平衡的决策和灵活性，由于项目由多个业务部门监督，因此有充足的沟通机会以及资源和观点的共享。
案例研究：星巴克
星巴克组织结构图的顶部是首席执行官、董事会以及几位执行副总裁和高级副总裁，他们跨越职能部门和基于产品的部门。
大多数日常决策都发生在职能层次结构级别，这些人控制着他们下面的部门和部门，包括地理部门和产品基础部门。在这些部门中，个人可能在两个方向上负有报告责任。例如，一份关于其地理划分（即北美）的报告，另一份关于其工作职能（即销售）的报告。
⑤循环组织
循环结构与更传统的组织结构之间的主要区别在于意识形态。在循环结构中，仍然存在领导等级制度，这些领导者位于圆圈的内环。在循环组织结构中，领导者不被视为凌驾于员工之上，而是被概念化为坐在组织的中心，并将他们的愿景传递到外层。这里的想法是促进思想在组织各层之间流动的自由，并打开沟通渠道。在循环结构中，所有部门和员工都被视为属于更大的整体，而不是在组织结构图上占据自己的自主分支。
⑥扁平化组织
扁平化组织结构旨在使员工和领导层之间建立密切联系，扁平化组织结构不是像金字塔一样构建，在低级员工和高层管理人员之间有多层个人，而是确保每个员工都能平等地接触各级管理层。扁平化往往最适合小公司和初创公司。
案例研究：Google
谷歌就是一个扁平化的公司的例子。尽管他们的组织结构从各种形式（包括矩阵和部门）中汲取灵感，但谷歌以其缺乏中层管理人员而闻名，让较低级别的员工与上级直接联系，并鼓励组织各个层面的自主和沟通。在这种结构中，员工可能有几个不同的领导，包括直接与副总裁级别的领导。
⑦网络组织
对于与自由职业者合作或以其他方式将部分工作负载外包给外部供应商的组织来说，网络结构是一个很好的选择。
网络结构看起来与部门结构非常相似，但与其列出部门，不如列出卫星办公室、其他供应商（例如制造业）或自由职业者。当公司大规模运营时，这是概念化产品整个生命周期的绝佳方式，或者，在较小的规模上，它是创建自由职业者如何融入业务的可视化表示的好方法。
案例研究：H&M
H&M是核心公司，他们将职能外包给各个国家的其他公司。例如，新西兰的呼叫中心运营、澳大利亚的产品开发、马来西亚的制造和新加坡的分销，H&M的经理控制着内部和外部关系。
四、如何为你选择合适的组织结构？
为你的企业选择最佳的组织结构是让你的团队取得成功的最有效方法之一，组织结构清楚地传达了报告层次结构，并创建了基础设施来支持公司主要目标的增长和实现。



(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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二、组织结构的要素
要确定哪种组织结构最适合你的业务，你需要考虑以下关键要素：
1、控制范围
管理幅度和层级是指特定经理下属的直接下属数量以及组织领导层的层数，管理幅度的大小让经理有能力与他们的下属密切合作，并通过大量的一对一沟通来发展关系。
相比之下，一个拥有广泛控制范围的经理（比如15到20名员工）将无法提供那么多的一对一时间，就需要选择更多能够自主处理工作的高技能员工。控制范围受以下几个因素影响：
①组织规模
人们可能会认为，规模较小的企业自然会拥有更窄的控制范围。在某些情况下，由于经理较少，小型企业无法提供太多的一对一支持。领导者可能担任不太专业的角色，监督多个职能，组织中的管理层可能较少。大型组织有时会以更大的中层管理团队的形式拥有更多层级，这意味着较低级别的员工会获得更多的一对一支持。
②复杂程度
复杂且需要大量主题专业知识和专业化的角色自然需要更多的监督。出于这个原因，具有大量复杂角色的公司通常需要减少控制范围，以便为员工提供更好的支持。
③经理+员工技能水平
聘请经验丰富的经理，他们是领导团队活动的专家，将使你能够扩大控制范围。同样，与利益相关者沟通和指导经验不足的管理者在更窄的控制范围下表现最好。
员工也是如此，像实习生这样的初级员工将需要更高水平的指导和支持，如果他们与经理有更密切的联系，他们最有可能成功。
④部门化
部门化是指组织如何将员工分解为专业化组。即使是小公司也可以从部门化中受益，将个人与特定目标聚集在一起，可以激励员工并增强团队合作，具有相似职位描述的员工可以在其部门内相互支持，并专注于更专注、更高效地实现其KPI。许多组织选择按职能划分其部门，但有些组织根据客户资料、地理位置、流程或产品的因素建立部门化（所谓矩阵组织）。
⑤指挥链
指挥链是组织的报告关系层次结构，有时称为命令结构，它演示了谁向谁报告，并为决策和批准建立了信息流。
传统的指挥结构分为3个层次：
管理层
管理层通常包括制定和实施促进和发展业务的战略和计划，这些经理专注于了解商业环境中的市场趋势，以便他们能够预测机会和威胁，高管在中层管理层有直接下属，他们也在管理其他人。
角色包括：首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席营销官（CMO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）、EVP/SVP/VP（来自：营销、人力资源等）。
中层管理人员
中层管理人员主要专注于实现高层管理人员为他们制定的目标。中层管理人员有直接下属，他们是一线员工，他们负责为这些较低级别的员工分配预算资源。
角色包括：部门经理、主管、分公司经理。
个人贡献者
个人贡献者执行公司的日常活动，其中许多角色更加集中，并且是针对公司运营的特定行业量身定制的。
角色包括：办公室经理、产品开发人员、项目管理人、人力资源专员、销售代表。
⑥专业化
专业化程度也将影响你的部门化，拥有高度专业化的员工是有益的，因为它使个人能够专注于特定任务，使他们很快变得熟练。专业化也可能导致团队在孤岛中运作，部门之间几乎没有沟通。在确定如何组织部门时，值得权衡专业化的利弊。这是高管职责的一部分，以确保适当的跨职能协作。
⑦形式化
形式化是指整个组织的标准化程度。在高度正规化的公司中，职位描述、职能和系统是标准化的，并且非常清楚地为员工履行这些职责。人们普遍认为，形式化可以改善创新，而不是扼杀创新。
三、组织结构的类型
有几种类型的组织结构，每种配置都满足不同的业务需求。无论你的组织是初创公司、小型企业还是大型公司，选择适合你需求的组织结构都将帮助你的员工了解他们的角色、成功履行职责并为你的公司发展做好准备。让我们来看看一些最常见的组织结构：
①职能制组织
职能组织结构是最常见的类型之一，人员按其工作职能分组。
例如，具有这种组织结构的公司可能会将所有销售人员、技术人员和人力资源人员组合在一起。这种结构创造了一个环境，培养了专业化，并在拥有共同目标的团队中建立了联系。
案例研究：亚马逊
尽管公司最初是一个精简、扁平的组织，但随着它的发展，它过渡到更传统的层次结构。这使组织能够自上而下地控制其全球运营，明确定义跨职能和地理部门的角色和职责。在首席执行官之下，是一个高管团队，负责按照他的指示解决问题和塑造公司文化。从那里开始，指挥链渗透到组织的各个层面。
②事业部组织
部门结构是将公司组织成许多较小的职能结构的结构。例如，部门结构中的每个部门可能都有自己的IT部门、营销、销售等。
有3种类型的事业部结构：
基于产品的部门结构（其中每个部门都专注于特定的产品线）
基于市场的部门结构（其中结构基于客户资料、行业或市场）
基于地理分区结构（其中结构基于公司运营所在的地区和国家）。
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③基于流程的组织
基于流程的组织，他们着眼于行动和决策的完整端到端流程，考虑每个员工的工作描述，以及公司执行各种活动如何相互影响。
这种结构最适合活动严重相互依赖的公司，这意味着一个进程在另一个进程完成之前无法开始。例如在营销部门开始制定战略之前，必须进行产品开发。基于流程的组织结构图既可以自上而下操作，也可以从左到右操作。
④矩阵组织
矩阵结构与传统的层次结构不一致。在这种结构中，员工具有双重报告关系。通常，员工会根据他们的工作职能向某人报告，而另一位领导会根据他们的产品或部门向他们报告。在矩阵组织结构图上，直接下属关系用实线表示，二级下属关系用虚线表示。拥有多个指挥链可以促进平衡的决策和灵活性，由于项目由多个业务部门监督，因此有充足的沟通机会以及资源和观点的共享。
案例研究：星巴克
星巴克组织结构图的顶部是首席执行官、董事会以及几位执行副总裁和高级副总裁，他们跨越职能部门和基于产品的部门。
大多数日常决策都发生在职能层次结构级别，这些人控制着他们下面的部门和部门，包括地理部门和产品基础部门。在这些部门中，个人可能在两个方向上负有报告责任。例如，一份关于其地理划分（即北美）的报告，另一份关于其工作职能（即销售）的报告。
⑤循环组织
循环结构与更传统的组织结构之间的主要区别在于意识形态。在循环结构中，仍然存在领导等级制度，这些领导者位于圆圈的内环。在循环组织结构中，领导者不被视为凌驾于员工之上，而是被概念化为坐在组织的中心，并将他们的愿景传递到外层。这里的想法是促进思想在组织各层之间流动的自由，并打开沟通渠道。在循环结构中，所有部门和员工都被视为属于更大的整体，而不是在组织结构图上占据自己的自主分支。
⑥扁平化组织
扁平化组织结构旨在使员工和领导层之间建立密切联系，扁平化组织结构不是像金字塔一样构建，在低级员工和高层管理人员之间有多层个人，而是确保每个员工都能平等地接触各级管理层。扁平化往往最适合小公司和初创公司。
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⑦网络组织
对于与自由职业者合作或以其他方式将部分工作负载外包给外部供应商的组织来说，网络结构是一个很好的选择。
网络结构看起来与部门结构非常相似，但与其列出部门，不如列出卫星办公室、其他供应商（例如制造业）或自由职业者。当公司大规模运营时，这是概念化产品整个生命周期的绝佳方式，或者，在较小的规模上，它是创建自由职业者如何融入业务的可视化表示的好方法。
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