很多老板都会问：“如何做好人才的选育？”

选人育人，从来不是一个单一的动作，而是一套完整的体系，需要融入到战略和运营当中。

上周读书会，我刚好讲解了《执行》的第六章：人才的选育流程，是要在战略和运营之间建立联系。

该怎么理解呢？

我在讲解天地图时提到，搭建企业的从战略到执行的业务增长系统，需要构建四个体系，分别是：定战略、拆战略、定目标、拆目标。

这套系统在落地的过程当中，需要两个支柱，一个支柱叫人力资源，另一个支柱则是财务系统。人力资源也称之为组织保障系统，因为你最后要落到组织和人力才能往下落，而财务和资本系统称之为动力系统。

业务、财务、人力就构建了天地图的三个系统。

所以战略要往下落，你就要构建人力系统，也就是人员的选用育留。

在这个过程中，有4个基石。今天，我们就一起聊聊这个话题。

将人员与公司战略和运营分别结合起来

先问你一个问题：对人员的培养、选拔和评估，我们要着重眼下的表现还是未来的潜力？

肯定两个都要。人员当下的表现，决定能不能把现在的工作做好。而人员未来的潜力，决定了能否满足未来业务的需求。

所以一定要根据公司的目标来进行培养人。公司的目标分为3类：经营目标、战略目标、竞争目标。

经营目标是短期目标，指的是一年的收入和利润。

战略目标则是中长期的目标，比如说公司的产品功能要如何提高，产品的差异化要怎么做，技术要怎么引领，如何构建领导梯队，怎么做公司的品牌等等。

竞争目标分为两类，一类指的是对标的对象，比如你是行业第五，你对标行业第一、第二去进行竞争，这个叫竞争目标；还有一类竞争目标，就是你已经是这个行业的头部了，你想跨行业去找一个标杆学习，这个也叫竞争目标。

那么，公司在完成经营目标和战略目标时，我们需要什么样的人才？需要他们具备什么样的特质？

短期目标，要完成今年的收入、利润，对人的要求是3个：

第一个，非常以结果为导向，有狼性；第二个，执行力非常强；第三个，要非常勤奋。

要完成战略目标，对人的要求也是3个：

第一个，使命驱动，他要愿意去相信，相信的背后是他有使命，因为相信所以看见；第二个，有强大的学习力，在构建公司核心竞争力的时候，很多东西是不具备的，所以他必须要如饥似渴地去学习；第三个相信自己能创造奇迹，他必须是个理想主义的人，如果没有怀揣梦想，是做不出来的。

通过持续改进、继任者培养和降低离职率

构建领导梯队

要构建领导力梯队，那么首先你要识别公司里的人才。而领导力评估总结图可以作为参考，横坐标是行为，纵坐标是业绩结果。

我们可以把团队中的人，诸如刘一、陈二 、张三、李四、王五、赵六等放入领导力评估总结图中。

将这六个人按照行为分为水平低于标准、标准水平、超出标准3档。纵坐标则根据业绩把人分为高潜、可选拔、职业经验丰富、经验不足需要加强、需要辅导，需要调岗6个标准。

所以老板评估你的下属的时候，需要把你的人放进去评估一下，你得有一个标准，一条尺子，看看他们到处于什么样的水准。

而将表格往下落，我也给大家画了一张表格图，方便大家清晰地去运行。

比如说张三是营销总经理，你要考察他的商业敏感度、对客户的观察、战略洞察、行动力、责任感、协作能力、创新能力、培养能力等等，并且清晰地做出评价。

作为老板，你要非常清楚地知道：

2023 年，张三的表现如何？

2023 年没有完成的目标是什么？

根据 2023 年的表现，需要张三在 2024 年加强什么能力？

张三未来有可能出现的问题是什么？

所以评估一个人要从结果、过程、岗位胜任力来做深入评估，而不同的岗位和职位的胜任力要求又有所不同。

通过这一动作就能看清楚人员的正态分布，知道哪个区域的分布会比较多，哪个区的人分布会比较少，以此类推。并且根据他们的能力，按照公司的战略和经营目标去进行培养和辅导，从而来构建领导梯队。

当你能够培养继任者，能够对人才进行辅导和培养，并且优秀人才有升迁机会，也能确保一些具有高潜力的人才不会被闲置在工作岗位上，不会轻易跳槽到其它公司，从而降低离职率。

对表现不佳的人做出决定

通过对人才评估，我们会发现有一些好的人，但也有一些人表现不佳，因此要对表现不佳的人做出决定。

我在这里举一个案例。

苏珊是一个优秀的销冠，和客户的关系非常好，去年因业绩突出，被晋升为分公司总经理，但她因为缺乏管理能力，导致分公司业绩下滑，出现了经营困难。约翰则是一个部门经理， 50 多岁了，人非常好相处，能力也很出色，但是因为年纪偏大，想退休，始终不能 All in到工作当中，所以导致表现不佳。

基于此，需要淘汰一人，那么该淘汰谁？

其实，答案无他，就是淘汰约翰。执行，更重要的是意愿度。如果一个人没有意愿，那么是无法把工作干好的，所以可以安排约翰提前退休，把机会给有意愿有能力的年轻人。

对苏珊来说，分公司之所以业绩下滑，是因为她不具备作为管理者的能力和素养，只需要让她学习一下《一线管理者的实战指南》课程，就可以训练她的管理能力和基本功。

等数月后，再观察苏珊的实际情况，决定她的去留和上下。所以核心就是有些人不胜任，你就要调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。

要把人力资源和企业绩效结合起来

每家公司都有绩效管理，所有的老板都希望通过考核拿到结果。

但我在做咨询的过程中，发现大部分公司的绩效管理都流于形式，他们采用的做法是，每个月自下而上报目标，到季度末考核的时候，自上而下打分结束了。

很多老板也跟我抱怨说：“Cherry，你看我们也做了 OKR、 KPI，甚至做了平衡积分卡，为什么考核没有起到作用呢？”

之所以如此，是因为人力资源绩效考核是跟业务断裂的。

那么如何让绩效考核起到作用？

要做组织绩效：

第一个，战略层。要拆战略，把老板的战略拆成每个事业部的战略。

第二个，目标层。要拆目标，把老板的目标层层分到每个部门，分到每个个人。

第三个，流程层。要拆业务流程，在业务流当中要找到它的关键指标。

第四个，绩效层。最后，才是OKR、KPI的设置，生成绩效体系。

所以做绩效是要先拆战略的，横切一刀，纵切一刀。一层层拆完后，要纵向从老板的目标变成副总的目标，副总的目标变成总监的目标，总监的目标变成经理的目标变成个人的目标。

但在这里要强调一下，不要把 KPI 默认成是数字指标，它不一定是数字，它可以是个管理动作。

最后总结一下，为什么说选育是战略和运营之间的桥梁？是因为选用育留要穿透到人力资源，人力资源要穿透到业务当中，作为战略落地重要的组织保障。

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