01 人才评价的发展与底层逻辑

▌ 什么是人才评价模型？

谈论人才测评，很难绕过胜任力这个概念。

胜任力，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征。胜任力模型，是胜任某个工作的一组潜在特征的集合。

▌ 人才评价，实际上最核心的有4个时间点

第一个时间点是1905年，出现了一个特别出名的工具，叫做比奈西蒙量表学心理学；

第二个时间点是1945年，第二次世界大战之后心理测评工具得到广泛应用；

第三个时间点是1973年，麦克利兰提出冰山模型，开发出评价中心技术推动了心理测量技术的运用；

第四个时间点是2002年，互联网的出现，使得测评工具线上化、系统化。

整个阶段是人才评价从工具化到产品化，再到智能化的阶段。

▌ 人才评价的四个基本假设

假设一：个体有差异。如果没有差异，人才评价就失去了价值；

假设二：正常完整的人格；

假设三：行为有因。有行为，才能分析行为，探索行为背后的心理驱动力；（工具：心理测验）

假设四：行为可预知——行为一致性。（工具：简历分析\情景模拟练习\BEI）

在进行测评时，每个行为都会有几个心理特征支持。例如，跑步的行为背后可能有人既为了健康，也为了某种减肥的心理等。所以仅依靠一个工具是无法测量这些心理特征的，为了避免这些问题，我们可以增加几个工具，形成一种交叉验证的方式，这样测评的结果才会相对准确。

我们在选择工具时，目前最重要的工具是评价中心。这是多种工具组合的一门技术，包括心理测验、情境模拟练习、360评估、BEI面谈等，可以将它们结合起来使用。

02 人才评价模型构建方法

关于人才评价模型的构建方法，一类是定量分析方法，即优秀员工的行为事件访谈BEI和标杆企业能力模型研究；另一类是定性分析方法，即发展战略、企业文化演绎和职位要求、业务流程分析。

▌ 人才评价模型构建流程

第一阶段：研究准备

在这个阶段，我们会收集相关资料，包括企业的发展战略、文化、组织架构、特点、岗位JD，以及业务流程等。

第二阶段：样本分析

我们需要选取访谈样本。分析不同岗位的员工，然后根据样本特点进行访谈。分析完成后，我们会结合访谈内容进行调查问卷设计。

第三阶段：管理调研

设计完成后，我们将进行行为事件访谈、问卷调研和workshop。

第四阶段：模型构建

进行行为分析、词频分析和特质提取，然后进行编码。最后，我们将建立模型，初步的模型具有许多特质，因此我们会通过模型验证和统计分析来使整个模型变得更精干。

第五阶段：模型应用

将其应用于能力评估。例如，在招聘、干部选拔和培训时，我们可以使用这个模型。

03 测评工具如何选择

▌ “冰山”模型

一座冰山，露出水面的是1/4，而有3/4是在水面之下，即“冰山模型”。水面之下的是胜任力模型关注的领域。

我不详细讲解冰山之上涵盖的内容实际上是大家通常能见到的，包括行为，这些内容可以通过考试获取。

对于某些项目，我通常会使用一个工具组合。例如，我可能会推荐一些箱式结构练习，如大5人格测验等。这种取向测验实际上包含职业价值观、职业兴趣测验等。大家可以看到，除了无领导小组讨论和面谈可见的信息量较为全面之外，其他工具仅能看到某些方面的素质项。

因此，需要一个工具组合，工具之间可以相互验证，评价出来时不会偏差。

让我们来看一下常见的测评工具。在心理测验中，最常见的有两种工具：一种是认知能力测验。认知能力测验包括行政能力测验，如公务员考试的图形推理、言语理解、数字推理等方面，以及智力测验和创造力测验等。

还有一些叫做个性化测验，实际上可以分为两类：一类是类型学测验，另一类是特质类测验。

类型学测验包括MBTI、Disc、PDP、九型人格行为风格测验等。这些测验可根据经验提炼出来，然后贴上标签。在国内进行这种测评时并没有特别严格的区分。在美国和欧洲等国家，实际上禁止将类型学测验用于人员选拔和人事决策方面。

特质类，包括16PF、CPI、大五、Hogan等。这种测验主要是根据人的特质进行分类，基于统计学进行分类，称为特质类测验。相对来说，类型学工具会更科学一些。

行为评估方法包括许多，如情境模拟、角色扮演、工况测验、案例分析、管理游戏、沙盘推演等。工作行为评估包括最常用的观察同事的方法工作行为观察法，即从长时间观察一个人并对其进行判断的方法。还有工作行为化面试，如BEI等。

其他工具不易分类，如情境化面试等。

使用能力测验题目时，大家需要注意几个关键要点：

年龄因素影响大（35岁之前，用能力测验的效果会更好）；

环境因素影响大（需要没有干扰的环境）；

择优需谨慎，汰劣有帮助。

▌ 动机测验

动机测验是基于哈佛大学心理学家麦克利兰的成就动机理论，通过心理投射的方法开发而成，用于测量个人的动机、权力动机和亲和动机。动机经常在“白日梦”中出现，往往在人的潜意识中表现。

成就动机和权力动机影响着领导力的方方面面，测评成就动机和权力动机对于个人领导力发展的重要性不言而喻。对于中层及以上管理者，越早认知自己的动机水平，就越能管理好自己的动机，也能更好地洞悉下属人员的动机。此外，成就动机理论是领导力理论的基础和核心，测量并解读个人的动机曲线有助于深入理解领导力。

▌ DISC

过两个维度将人分为4种类型，不太适合放在选拔性的过程中，更适合放在发展新的项目里。

▌ 霍兰德职业兴趣测验

霍兰德职业兴趣自测（Self-Directed Search）是由美国职业指导专家霍兰德（John Holland）根据他本人大量的职业咨询经验及其职业类型理论编制的测评工具。

霍兰德认为，个人职业兴趣特性与职业之间应有一种内在的对应关系。

根据兴趣的不同，人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、传统型（C）、实际型（R）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。

这个工具能够很好地了解自己的职业兴趣。通过霍兰的职业兴趣测验，就能筛选出适合某些项目的人。

▌ 无领导小组讨论（LGD）

让一组被评价者（一般是4到8人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，达到预定的目标。

在无领导小组讨论中，我们可以观察到个体和小组整体情况，以及团队整体情。你可以看出每个人的个性特点，包括人际关系互动、合作、斗争等方面。