在管理工作中，我们经常能看见这样一个现象：

同样一个团队，换了一个领导，就脱胎换骨，像是变了一个团队，前后表现截然不同。

为什么？

因为一个团队的成败，往往取决于领导者的能力和素质。没有带不好的团队，只有管理不善的领导。

真正一流的领导，从来不会触碰以下9大管理禁忌。

靠处罚培养自觉

在一个团队里，一定有自驱的人，但大多数人是不自驱的，怎么办呢？

有些人靠抽鞭子，处罚员工，来培养他们的自觉。

事实上，这种做法往往事与愿违。处罚或许能在短期内产生一定的威慑力，让员工因惧怕后果而遵守规则。

但从长远来看，它并不能真正培养出员工的自觉。

因为，自觉源于内心的认同和责任感，而不是外部的压力。当员工仅仅是因为害怕处罚而行动时，他们的积极性和创造力会被压抑，工作变成了一种无奈的应付。

所以，那些一流的领导懂得激发员工的内在动力。通过明确的目标设定和清晰的职业发展路径，让员工看到努力的方向和价值。

给予及时的认可和激励，让员工感受到自己的付出被看到和尊重，从而更加积极主动地投入到工作之中。

那，什么时候要处罚员工？就是当他违背了我们共同约定的准则和规矩的时候。

切记，处罚的目的仅仅是守护底线，而达成目标要靠正向激励。

越级管理，越权做事

有些领导一旦收到了一个不理想的结果，就会直接插手，越过下面的管理者，找事件的当事人亲自解决。

这么做看似解决了问题，但实际上是管理中的大忌。

心理学上一个萨盖定律：戴一块表的人知道准确的时间，戴两块表的人便不确定是几点了。

管理也是如此，如果一个领导总是越级管理，越权做事，就会出现管理的错位，导致团队出现多头领导的情况。

对基层来说，一个山头两个大王，他就会很迷茫，不知道到底该听命于谁。

对组织而言，越级管理破坏了一个组织正常的指挥体系和信息链条，令工作和职责的划分出现混乱和模糊，从而影响组织运行的效率。

而被越过的那一级会有被架空的感觉，除了有情绪和抵触之外，他们身上的责任感和积极性也会减弱。

因此，你不能有权任性，而是要清楚自己定位，明确管理职责和权限，合理界定自己的工作范围，知道自己该做什么，不该做什么。

做好定位，才能不缺位，不越位。

鞭打快牛不添草

有些领导喜欢“鞭打快牛”，越是态度好、能力强的人，就越拼命地压榨他们。

能力强的人，你可以让他有更大的贡献，但也要给予相应的激励，你不能鞭打快牛，既要它耕田犁地，又不给它吃草。

因为这样做的结果，只能使“快牛”要么因为疲劳最终变成了“慢牛”，要么因为不堪重负而愤蹄离开。

能者多劳，也要多奖。一流的领导，不会让强者受委屈，让弱者占便宜。

那么，怎么做呢？核心要做两件事：

第一个，建立起公正、客观的绩效考核制度。通过绩效评估，让分配结果向贡献者倾斜，对得起好的人，对不起不好的人。

让贡献大的人，拿到更多；让不劳而获的人，没有后路，要么他将自己改造，向优秀者看齐，要么离开这个再也没有“免费午餐”可享用的团队。

第二个，实施科学、合理的竞争和淘汰机制。通过良性的竞争机制，让“慢牛”变为“快牛”，让“快牛”变为更快的牛。

而那些给了机会，始终不肯改变的“慢牛”，则要坚决地将其淘汰出局。

雨露均沾

做领导，最忌讳的就是雨露均沾，把自己时间和精力平等分配给每一个人。

樊登老师在《可复制的领导力2》中说的一句话，让我大受震撼。

他说，现在环境变了，过去是劳动密集型，现在是知识生产型，所以我们要从让80%的人做到80分，到让10%的人做到10000分。

用10%的头部人才，去撬动团队剩余的人才，进而引领组织的成功。

深以为然。人的时间和精力毕竟是有限的，因此你要把有限的时间花在有最大价值的人的身上，产出最大的结果。

我之前也讲过，最值得花时间的，恰恰是“不需要”你的人。

所谓的“不需要”，并不是真的不需要，而是他不用你操心，自己就能把事情干好。

这类人，是埋头苦干的贡献者，只要你能够多花些时间在他们身上，他们往往能够创造10倍、100倍的价值。

从投资回报的角度来说，把时间花在这些人身上，远比花在那些能力很差，总有各种问题，需要你帮助的人身上要划算得多。

会做取舍，尽力去帮助10%的强者，让强者愈强，再鼓励剩下的90%的人向强者看齐，这才是优秀管理者的制胜之道。

功二赏，错二罚  

评价工作时，有一个基本的原则，就是：赏罚分明。

有些领导虽然能做到有赏有罚，但做不到“分明”，没有一个统一的标准，赏罚十分随意。

比如，下属事情办的漂亮，就今天奖一下，明天奖一下，下属倒是高兴了，但是其他的人不满意了：“领导，为啥我上次就没有这样的奖赏？”

罚也是这样的，事情没有做好，领导重重处罚一下，哪天心情不好了，又处罚一下，而其他人犯了同样的错，处罚的标准又不一样了。

赏罚要有公平性，一个行为，只能有一个赏罚标准，一功不二赏，错不二罚。

除了公平性，赏罚还要有时效性。

所谓“赏不逾时，罚不迁列”，有人做了贡献了，领导者磨磨唧唧，推三阻四的兑现不了奖励；有人搞了破坏，领导者犹豫不决，撇不开人情，下不了手。

这样做，只会让做了贡献的人寒心，让搞了破坏的人心存侥幸。

没有奖赏，人性中好的一面就得不到激发；没有惩罚，人性中恶的一面就得不到抑制。

只有赏罚分明，才能带好团队。

重视融洽而非富有成效的争论

有些领导一味地追求团队的和谐、融洽，害怕和下属出现冲突，无论下属怎么做，永远都说“好好好”，无论下属提什么要求，都答应。

如果你惧怕冲突，一味的隐忍和退让，那么下属对你没有敬畏，自然就不会有人听你的，你更不可能管好团队。

有冲突不是一件坏事，反而非常有利于做出正确决策。如果你在做决策的时候，所有人都全部举手拥护你，这样的答案就不可能是正确答案。

因为没有反对意见，所有人都说好，都赞美你，其实并不是你的决策质量有多好，而是他们有不同意见，但不说出来而已。而那些好的决策，往往都是争吵出来的。

所以，我在做决策的时候，如果没有反对意见，就不会做决策。

在团队里，不能允许存在谩骂、攻击这样的破坏性冲突，但一定要有建设性冲突的文化，鼓励大家说出不同的意见，说出来后，也不用害怕打击和报复。

当在这个团队里，人人都能说真话，敢说真话，这个团队才会变得开放，才能激发出更多的创意和点子。

有一句话说得特别好：坏团队一团和气，好团队争论不休。

用人唯亲不唯才

在用人上，有些领导喜欢以个人的好恶、亲疏、关系为依据，任人唯亲。

他知道谁是真正干活的人，也知道谁的工作能力强，但他一看，发现不是他山头的人，所以就会排挤对方，通过搞小圈子，用排挤外人的方式来维护自己的地位。

任人唯亲，是无能领导的一大特征。一流领导，在选人用人时，会保持客观性和公平性。

具体说来，就是：能者上，庸者下，平者让。

什么意思？即让有能力的人担当要职，让能力平庸的人下岗、离开，让能力一般的人退位让贤。

通用电气前CEO斯隆就是这样做的，他总是把自己孤立起来，在工作中不与下属过分亲近。

斯隆说：“假如我跟这些和我共事的人有交情，自然会有好恶之分。但是，我拿公司的薪水就不该这么做。”

领导和下属可以在生活中讲交情，但在工作中一定要任人唯贤，给能干的人机会。

如果用的全是没有能力的亲信，业务就会走下坡路，自己千方百计想要保住的位置也会岌岌可危。

所以，作为领导，一定要德配位，任人唯才不唯亲。

过程无控制，结果无考核

有些领导经常挂在嘴边的一句话是：“别和我说过程，我只看结果”。

当目标往下落的时候，他在布置了任务后，对过程就不管不顾了，做起了“甩手掌柜”，什么都不过问。

要知道人性中有懒惰的一面，人们不会做你希望的，只会做你检查的东西。所以，你要去检查，做好过程管理。

以销售为例，你怎么做好销售团队的过程控制呢？核心就是五个抓：

首先，抓状态，状态决定了生产力；状态没问题，你再抓员工的工作习惯，因为习惯决定了工作效率；然后，你再抓工作流程，确保他按照标准流程走；流程没问题，再抓他的工作技能；最后，抓他的工具。

过程等于结果，过程好了，结果也不会太差。

而对于结果，你一定要有考核。考核不是为了挑错，而是为了发现员工的闪光点和潜力。对于表现出色的员工，及时给予奖励和认可，激发他们创造更高的绩效。

而对于未达标的员工，考核可以帮助他们认识到自身的不足，通过针对性的培训和指导，促使他们改进和成长。

正如彼得·德鲁克所说：“没有考核，就没有管理”。

责权利不对等

责任大于权力，容易诱发不作为；

权力大于利益，会导致滥用权力，甚至滋生腐败；

利益大于责任，会出现斗争、冲突。

所以，当你交代下属做某件事的时候，一定要做到“责权利对等”。

什么意思？就是你要让一个人承担责任，那么就要授予对应的权力，并且给到对应的利益。

很多时候，你驱动不了员工，是因为你都是从自己的角度出发，站在自己的立场去考虑问题。如果你不关心他想要什么，他就会认为那是你的目标，跟他没关系。

因此，一定要明确利益分配，要让下属知道，做好这个事情时，他能得到什么好处。

最后，我想说：一将无能，累死三军。没有不好的团队，只有不好的领导。当你带团队时，一定要避开管理中的这些禁忌，不断提升自己的管理能力，引领团队走向成功。