做了这么多年管理，我发现，工作能力强的人，凡事都有方法论。

什么是方法论？就是解决问题的步骤和方法。

工作中懂得方法论的人，通常具备一种独特的优势：他们能够以系统化和结构化的方式处理问题和任务，从而提升工作的效率。

今天，为你分享5个工作方法，希望对你有所启发。

接受工作：带着思考

每次下属找我沟通工作的时候，我都希望他能带着问题，带着思考来沟通。

为什么？因为沟通存在漏斗，每一个人的表达能力，理解能力是不一样的。

很多时候事情做不到位，往往不是执行力的问题，而是理解力的问题。

你的“我以为”，很容易造成信息不对称，导致将事情搞砸。

因此，当你接受领导的工作时，一定要带着思考，不明白的地方，要和领导确认清楚，不能不懂装懂，盲目执行。

思考工作，你可以使用“黄金圈思维”模型，这是由《从“为什么”开始》的作者西蒙·斯涅克提出的一种思考方法。

西蒙·斯涅克认为，我们看问题的方式可以分为三个层面：

第一层面是What层面：也就是事情的表象，我们具体做的每一件事。

第二个层面是How层面：也就是我们如何实现我们想要做的事情。

第三个层面是Why层面：我们为什么做这样的事情。

一般人的思维方式，都是由外向内思考。

而黄金圈法则恰恰相反，直指问题核心，从为什么开始，然后是如何做，最后才是做什么。

先思考Why，为什么要干这件事，做这件事要达到什么目标。

当你了解到领导安排此项工作的动机，你做事会更有方向感，带着意义感出发，会促使你把事情做得更好。

然后是How，如何做这些事，打算怎么干，有着怎样的方法和策略。

最后才是What，具体做的每一件事，从而实现预期的结果。

任何一项工作，你只有想得清楚，才能干得明白。

请示工作：诉述利弊

遇到难题时，很多人会向领导请示工作，他们总是这么说的：

“领导，这个问题我不会处理，你看看怎么办。”

这么做，就等于把责任丢给了领导，让猴子跳回到了领导的背上，你的工作成为了领导的工作。

要知道，即便团队再小，领导的工作一定比你多，也一定比你更忙。

所以在请示工作时，你要带着方案去沟通，给出结论，形成决策意见，然后供领导参考。

那么，怎么做呢？给你分享一个很有用的RIDE说服模型。

①风险（Risk）：首先说明当前问题如果不解决会带来的风险，这样引起领导的注意，让其更加认真地考虑你的建议。

比如，你是一个运营，最近营销效果不佳，你想开展一项新的营销活动。那么，你就可以向领导指出，“运营策略如果不迭代，就无法吸引新的用户，将无法完成季度目标。”

②利益（Interest）：然后阐述解决这个问题对团队和公司的益处。

“通过方案A，可以接触更多的潜在用户，扩大品牌的曝光度，提升用户的留存率。”

③差异（Difference）：介绍你的方案与现有方案或常规做法的不同之处。

“这个方案比方案B风险更小，且更具弹性。”

④影响（Effect）：最后，适当提出方案可能存在的一些缺点或风险，显示你对问题的全面考虑，提高领导的信任感。

“当然，方案A需要花上一些成本。”

切记，请示工作，有个原则：给领导做减法，而不是做加法。

执行工作：有始有终

工作中，任何一个目标的实现，都离不开有效的执行。

PDCA循环是一种很常见的工作方法，它把事情的执行过程分成四个环节：

Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。

PDCA本质上，要求你每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，发现问题，解决问题，并对下一步计划产生积极的影响。

具体说来：

1.计划：做任何一件事，你首先要有思考，确定目标和计划，找到对应的策略和方法。

这个事情，我要怎么做，优先级是什么，需要哪些人协同？

2.行动：不能有了规划后，就弃之不顾了，核心要按照规划行动。

在行动的过程中，要一杆子插到底，深入细节，确保执行到位。

3.检查：这一步，核心是检查，有没有执行到位？实际完成情况如何？过程中有没有产生误差？或者到底有没有走偏？

检查，既是为了追踪，也是为了发现问题。

4.处理：发现问题后，就要进行改进，把发现的问题通通解决掉。

如果已经取得了一定的成效，则将经验固化。对于没有解决或者新的改善机会，则进入下一个PDCA的循环里。

PDCA循环，像车轮一样，不断循环往复，向上爬升，直至目标达成。

汇报工作：突出结果

《哈佛学不到》的作者马克·麦考梅克说：

“谁经常向我汇报，谁就在努力工作——相反，谁经常不汇报工作，谁就没有努力工作。”

这么说或许很武断，但起码说明了一点，你工作再出色，如果不懂汇报，领导就不知道你做出了多少的成果。

很多人不会汇报，东拉西扯，说了半天，领导依旧云里雾里，也就不愿意听了。

汇报工作时，要突出成果和影响。因为职场是以结果为导向的，没有结果的努力，只能感动自己。

如何汇报呢？PREP模型是一个简单而有效的汇报框架：

1.结论（Point）：一开始先说结论。

领导都是很忙的，他最关心的是结果，所以你要先说结果。

比如，领导让你汇报项目的进展情况，你可以说：“目前项目进展顺利，有望在预定时间内完成，并取得超出预期的成果。”

2.理由（Reason）：解释为什么得出这个结论，包括你的推理和证据。

“从进度来看，目前项目已经完成了70%。各个关键点都按时达成，没有出现重大延误。”

3.事例（Example）：提供一个具体的案例或数据支持你的观点。

“以用户界面设计为例，我们通过用户调研和竞品分析，设计出了简洁美观、易用性强的界面。用户测试反馈非常好，满意度达到了95%以上。”

4.结论（Point）：重述你的结论，强化你的信息。

“综上所述，项目进展顺利，我们有信心保质保量地完成项目，确保项目按时交付。”

通过PREP四步法，能帮助你结构化地汇报工作，突出重点和成果。

复盘工作：优化迭代

不管工作做没做好，结果怎么样，你都一定要主动进行复盘。

因为只有通过复盘，才能找到问题的根源，才能让下一次的结果更好。

复盘能带来复利，不复盘只有随机。那么，如何进行复盘呢？

你可以利用 KISS 复盘法，梳理行动中要点，清除过程中的卡点，优化迭代你的工作方式。

KISS复盘法包含四个要点：

1.保持（Keep）：有哪些事情做对了，那就保持住，继续做。

复盘，最好以此为开端，别上来就开始检讨错误，那样容易把复盘搞成对自我的批斗。

2.改进（Improve）：找出工作中那些效果不佳的行为，并制定改进措施。

方向错了，要立即叫停。方向正确，细节有问题，才需要改进。

对于改进部分，不仅要有改进的方案，还要有追踪，从而确定哪些指标的改善是有效果的，避免因跟进不力，最后不了了之。

3.停止（Stop）：有些事情，对推动工作进展没有任何帮助，或者降低了工作效率，造成了不好的影响，就要停止做。

比如，过度追求完美导致项目延迟，造成了不好的后果。这样的事，要停止做。

4.开始（Start）：还有一些事情非常重要，之前没有做，那现在就要开始做。

比如，开会效率低，你复盘后发现是没有明确会议重点。那之后，开会前明确会议重点，就要开始做。

无复盘，不成长。复盘这件事，要经常做，坚持做，定期做。

最后，总结一下：查理·芒格有句话说得很对，“一个人如果掌握100个思维模型，你就可以比别人更聪明。”一个在工作中总是主动思考，能形成自己的方法论，并不断自我迭代的人，注定拥有不一样的人生。