如何判断一名培训总监的专业度，以及是否值得追随呢？

在大部分情况下，标准只有一个：培训总监是否能从公司筹集到足够的培训预算，并且能用好这些预算，为公司创造价值。

为什么会有这个结论呢？‍‍‍‍

在过去的5年中，我们发现企业培训出现明显的两极分化，我用一张图来表达这一现象：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

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有钱没预算

显然，对于有钱且没有培训预算的大公司。这里我们就需要思考一个问题：为什么企业有较好的利润，但是却不给培训预算呢？

这背后的逻辑很简单，公司认为培训没有什么用，随便搞搞就可以了；认为培训的专业度很低，随便讲讲课人才就培养出来了。

从组织的角度去看，如果一家企业的利润很好，但是却不重视培训，也不愿意在培训上投资。

这意味着培训总监，向上缺乏足够的非职位影响力，缺乏与一号位对话的能力，因此要不来资源；向下，缺乏专业能力，不能设计及运营高质量的培训项目，让公司看到培训的价值，因此也无法获得公司在财务预算上的支持。

对于一家中等规模的公司，例如有200人以上的知识型员工，如果年度的培训预算低于100万，实际上是很难做出高质量的培训。(如果你要组织一场可落地的训战项目，大概20万起步；而这20万大概也只能覆盖20-30人），100万的培训预算根本就不耐用。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

也就是说，如果培训总监没有100万的预算支持，培训总监很难带领团队，用培训这一管理工具创造价值，这家公司的人才培养将进入恶性循环。

02

没钱没预算

培训岗的同学首先需要意识到一点：在一家没有培训预算的公司做培训管理是没有前途的，越早跳槽越好，不管这家公司是不是大公司，都很难做出培训效果。

这背后的逻辑很简单：要做好培训，只有两个路路径，第一个路径是依靠外部的职业讲师与机构，这个很费钱且不一定找到靠谱的机构与老师。

另一个路径是依靠内训师，而培养一批能讲课，愿意讲课，还愿意在课后做辅导及跟进的内训师，不仅费钱，还需要1-2年的周期。所以，没有培训预算，这条道路基本上也行不通。

有的培训总监会说，我很专业，可以自己上课：可是一名培训总监及培训经理，能讲多少课呢? 讲的课程也只不过是通用能力，距离公司的业务又很远，又如何用培训创造价值呢？ ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

也有的培训总监说，我自己精通所有的培训技术，我自己培养公司的内训师，话又说回来了，你自己有如此的通天本领，还会待在这样没预算，不太重视培训的公司吗？

从这个角度逆推：如果一名培训总监，不能跟公司要来预算做培训，并且在这家公司一待还待好几年，大概这个培训总监的综合影响力及专业度是不够的。从整体上看，培训总监的工作有四个。 ‍

对右：建立专业的培训团队，包括：KMBP\LSOC等。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

而是否能够获得政策与资源的支持，则取决于自身的影响力、领导力及是否能够通过团队，使用培训这一管理工具创造价值。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

如果遇到了具备这样综合能力的培训总监，不管是在大厂还是小厂，一定要珍惜，因为这样的培训总监在业内是极其稀缺的。