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如何创造真实的雇主品牌体验？

人力资源方法论 2024-10-11 09:42 58 阅读

作者：Dieter Veldsman

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

在技能娴熟的求职者有更多选择的市场中，雇主品牌实力已成为竞争优势的关键来源。人才希望为符合其价值观的品牌工作，真实而直言不讳地表达自己的立场，并兑现其承诺的员工价值主张。从业务角度来看，与同行相比，拥有强大雇主品牌的组织可以将招聘成本降低50%，并看到更高的绩效。
一、什么是雇主品牌体验？
雇主品牌体验是指当前和潜在员工作为雇主对组织的看法、情感和整体体验。这个概念涵盖了个人与公司的每一次互动和接触点，从招聘和入职到日常工作场所文化、职业发展，甚至离职过程。
积极的雇主品牌体验可以提高员工敬业度、保留率和吸引顶尖人才的能力，而负面体验会损害公司形象，使招聘和留住技术工人更具挑战性。
二、公司在塑造雇主品牌体验时犯的错误
过去十年，雇主品牌受到了极大的关注，许多组织花费了大量资源向潜在的人才库推广他们的雇主品牌。在内部，雇主品牌一直被忽视，许多组织未能兑现面向外部的雇主品牌所倡导的承诺。
员工们在知乎和抖音等公共平台上表达他们的不满，这往往会导致员工与组织之间的信任和忠诚度崩溃。
组织在雇主品牌计划中犯了4个严重错误：
错误1：外部雇主品牌和内部员工体验不一致
雇主品牌要想有效，其外部信息和定位与员工在日常体验中体验品牌的方式之间需要保持一致。
例如，抵押贷款机构Better.com将自己定位为一个技术驱动、以员工为中心的组织，专注于工作与生活的平衡、多样性和包容性。然而，员工们反馈实际上微观管理文化、沟通不畅、突然裁员以及很少关心他们的福祉。
除了有毒的职场文化外，这个例子还凸显了外部承诺的体验与员工每天在公司遇到的体验之间的不匹配。
错误2：雇主品牌被用作人才营销工具，而不是突出组织可以提供的现实体验
许多组织认为，无论品牌是否能够满足这些期望，他们面向外部的雇主品牌信息都必须从竞争对手中脱颖而出。例如，雇主品牌经常强调灵活性和选择是其员工价值主张的关键部分。然而，当员工加入时，他们发现僵化的政策、有限的灵活性成为现实。
相比之下，麦肯锡表示，为他们工作需要很长时间，但作为交换，个人将有机会与来自世界各地的团队一起从事创新项目。雇主品牌提供了一个关于人才可以期待的现实视角，使有抱负的员工能够决定是否要追求这个机会。
错误3：雇主品牌被用来提高知名度和人才吸引力，而不是关注敬业度、生产力和保留率
许多雇主通过在目标人才库中建立知名度的能力来衡量雇主品牌的成功。虽然这很重要，但它只突出了雇主品牌的一个目标，雇主品牌需要同时关注外部和内部，与员工的生活经历建立明确的联系至关重要。
要使雇主品牌有效，内部需要同样的关注，以使员工致力于雇主品牌的承诺。雇主品牌（我们的承诺）、员工价值主张（我们提供什么）和员工体验（我们如何交付）之间必须有牢固的关系。如果这三种做法不一致，雇主品牌就会失去所有可信度。
错误4：雇主品牌与消费者品牌及其承诺没有联系
通常，雇主和消费品牌之间存在脱节。这是有问题的，因为员工应该与整体品牌承诺保持一致。如果不是这种情况，员工会认为雇主品牌不真实。
例如，波音的消费品牌承诺安全性和可持续性，同时努力追求卓越的工程设计。然而，最近的事件凸显出，在内部，员工被要求走捷径，损害了消费者的安全，并且没有达到他们所倡导的既定标准。
三、ESPN的雇主品牌体验故事
ESPN没有辜负其作为消费者和雇主品牌的承诺。在对ESPN人才经理的采访中，我们揭示了ESPN如何真实且可持续地让其员工爱上其品牌：
ESPN面临的挑战是提高内部流动性，让员工更加了解公司内部的职业机会。他们希望帮助员工有效地管理自己的职业生涯，同时忠于ESPN品牌的精髓。
作为体育媒体的全球领导者，ESPN的品牌专注于体育将人们聚集在一起的力量，并展示体育如何为每个人服务。他们的目标是制定一项战略，使这一核心信息与他们的内部员工体验保持一致，帮助员工在公司内部驾驭职业发展。
为了解决这个问题，该团队创建了一个解决方案，通过“游戏化”职业来与他们独特的品牌形象产生共鸣。他们开发了一个身临其境的ESPN职业中心，员工可以在其中使用体育隐喻来可视化他们的职业道路。例如，职业生涯的起点被比作向快速增长冲刺的田径运动员。相比之下，职业转变者被比作准备新比赛的NASCAR车手。这种方法使员工能够通过体育镜头看待他们的职业发展，加强ESPN的身份，同时提供实用的职业导航工具。
除了这些引人入胜的比喻之外，ESPN还推出了“全明星”计划，鼓励员工提交他们最好的作品，并由他们的同事投票选出。与球迷为顶级体育赛事集锦投票的方式类似，该计划允许前16名参赛作品获得认可。
该计划庆祝员工取得的成就并培养竞争精神，模仿体育运动中的兴奋和活力。ESPN雇主品牌与其消费者品牌的结合为员工创造了无缝体验，ESPN的精髓体现在他们工作生活的方方面面。
与ESPN核心产品相关的奖励进一步加强了这种联系。员工有机会获得与体育相关的经验，例如大师赛等重大活动的VIP门票，使奖励与他们制作的内容一样令人兴奋和相关。这些激励措施不仅仅是工作场所的津贴;这些体验反映了ESPN向观众提供的对体育的热情。通过整合这些奖励，ESPN有效地将其消费者品牌与内部文化联系起来。
此外，ESPN使用自己的媒体平台来庆祝这些举措，创造了通常围绕体育赛事看到的同样炒作和兴奋。整合新的媒体渠道来分享员工的成功和举措，使内部员工体验与直播内容一样令人兴奋，该战略的核心是将ESPN消费者和雇主品牌与员工体验保持一致，成功地激励了员工并推动了内部流动性，创造了一个与ESPN身份息息相关的工作场所。
四、根据ESPN的雇主品牌体验实施4项行动
任何品牌都可以使用类似的方法让员工真实体验他们的品牌。以ESPN案例为例，我们重点介绍了所有组织都可以实施的四项行动，以使员工真实地体验他们的品牌：
行动1：了解消费者和雇主品牌的核心承诺
采用这种方法首先要了解你的消费者品牌对客户的承诺以及企业如何兑现该承诺。
例如，耐克的消费品牌专注于健康和健身，促使耐克产品的消费者“Just Do It”。他们的雇主品牌通过确保员工获得健康设施和健康计划并促进工作与生活的平衡来使用这些相同的原则。
行动2：将承诺转化为你想要创造的员工体验
一旦你了解了消费者和雇主的品牌体验，就必须将其转化为固定的员工体验。
例如Hub Spot，它承诺提供帮助组织吸引、吸引和取悦客户的技术。他们的员工体验基于这些相同的原则，并包括推动这些原则的特定经验。他们的文化代码是一个公开可用的文档，他们使用相同的技术与客户共享最佳实践，并与员工共享信息。
行动3：创造一个引人注目的叙述，使员工与品牌价值观保持一致
为了有效地管理内部雇主品牌，必须制定一个清晰且引人入胜的故事，让员工产生共鸣。这种叙述应该作为一种工具，将对员工来说重要的关键时刻转化为有形的体验。
它还应该强调雇主品牌承诺的核心要素，并展示组织如何在工作场所积极地将这一承诺变为现实，这种方法有助于在员工和品牌之间建立更深的联系。
例如，一家快速发展的科技公司围绕“共同塑造未来”的主题精心打造引人注目的内部叙事，使员工与其创新、协作和福祉的核心价值观保持一致。通过突出团队驱动型创新、跨职能协作和支持员工福祉的举措的真实示例，该公司将其雇主品牌承诺付诸实践。
通过入职、内部沟通和员工推荐分享这种叙述有助于员工感受到与品牌的情感联系，并加强他们与组织的互动。
行动4：通过各种媒体渠道和推荐加强关键信息
一旦到位，这些信息就需要得到加强，需要找到“证据点”来支持这些说法，员工推荐是展示员工如何体验雇主品牌的好方法。如果做得好，它们可以比正式的沟通活动更具可信度。
五、你的组织中可以使用
重塑你的雇主品牌体验似乎令人生畏，提高员工敬业度、保留率和人才吸引力使其值得。以下是HR专业人员可以用来开始的指导性问题：
我们是什么类型的业务，我们提供什么？
我们向客户和候选人承诺什么？
我们如何将这一承诺传达给员工？
我们可以使用哪个人力资源优先事项来推动这一承诺和体验？
对于员工来说，关于他们的想法、感受和行为，这种体验是什么样的？
我们需要谁来开始？
打造真实的雇主品牌体验对于确保员工的敬业度和忠诚度至关重要。雇主品牌仅仅作为对潜在员工的承诺已经不够了，它必须反映在当前员工的日常体验中。当公司成功地将他们对客户的承诺转化为他们设计和提供员工体验的方式时，他们就走在了创造令人满意的工作环境的道路上。


(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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一、什么是雇主品牌体验？
雇主品牌体验是指当前和潜在员工作为雇主对组织的看法、情感和整体体验。这个概念涵盖了个人与公司的每一次互动和接触点，从招聘和入职到日常工作场所文化、职业发展，甚至离职过程。
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错误1：外部雇主品牌和内部员工体验不一致
雇主品牌要想有效，其外部信息和定位与员工在日常体验中体验品牌的方式之间需要保持一致。
例如，抵押贷款机构Better.com将自己定位为一个技术驱动、以员工为中心的组织，专注于工作与生活的平衡、多样性和包容性。然而，员工们反馈实际上微观管理文化、沟通不畅、突然裁员以及很少关心他们的福祉。
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错误2：雇主品牌被用作人才营销工具，而不是突出组织可以提供的现实体验
许多组织认为，无论品牌是否能够满足这些期望，他们面向外部的雇主品牌信息都必须从竞争对手中脱颖而出。例如，雇主品牌经常强调灵活性和选择是其员工价值主张的关键部分。然而，当员工加入时，他们发现僵化的政策、有限的灵活性成为现实。
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错误3：雇主品牌被用来提高知名度和人才吸引力，而不是关注敬业度、生产力和保留率
许多雇主通过在目标人才库中建立知名度的能力来衡量雇主品牌的成功。虽然这很重要，但它只突出了雇主品牌的一个目标，雇主品牌需要同时关注外部和内部，与员工的生活经历建立明确的联系至关重要。
要使雇主品牌有效，内部需要同样的关注，以使员工致力于雇主品牌的承诺。雇主品牌（我们的承诺）、员工价值主张（我们提供什么）和员工体验（我们如何交付）之间必须有牢固的关系。如果这三种做法不一致，雇主品牌就会失去所有可信度。
错误4：雇主品牌与消费者品牌及其承诺没有联系
通常，雇主和消费品牌之间存在脱节。这是有问题的，因为员工应该与整体品牌承诺保持一致。如果不是这种情况，员工会认为雇主品牌不真实。
例如，波音的消费品牌承诺安全性和可持续性，同时努力追求卓越的工程设计。然而，最近的事件凸显出，在内部，员工被要求走捷径，损害了消费者的安全，并且没有达到他们所倡导的既定标准。
三、ESPN的雇主品牌体验故事
ESPN没有辜负其作为消费者和雇主品牌的承诺。在对ESPN人才经理的采访中，我们揭示了ESPN如何真实且可持续地让其员工爱上其品牌：
ESPN面临的挑战是提高内部流动性，让员工更加了解公司内部的职业机会。他们希望帮助员工有效地管理自己的职业生涯，同时忠于ESPN品牌的精髓。
作为体育媒体的全球领导者，ESPN的品牌专注于体育将人们聚集在一起的力量，并展示体育如何为每个人服务。他们的目标是制定一项战略，使这一核心信息与他们的内部员工体验保持一致，帮助员工在公司内部驾驭职业发展。
为了解决这个问题，该团队创建了一个解决方案，通过“游戏化”职业来与他们独特的品牌形象产生共鸣。他们开发了一个身临其境的ESPN职业中心，员工可以在其中使用体育隐喻来可视化他们的职业道路。例如，职业生涯的起点被比作向快速增长冲刺的田径运动员。相比之下，职业转变者被比作准备新比赛的NASCAR车手。这种方法使员工能够通过体育镜头看待他们的职业发展，加强ESPN的身份，同时提供实用的职业导航工具。
除了这些引人入胜的比喻之外，ESPN还推出了“全明星”计划，鼓励员工提交他们最好的作品，并由他们的同事投票选出。与球迷为顶级体育赛事集锦投票的方式类似，该计划允许前16名参赛作品获得认可。
该计划庆祝员工取得的成就并培养竞争精神，模仿体育运动中的兴奋和活力。ESPN雇主品牌与其消费者品牌的结合为员工创造了无缝体验，ESPN的精髓体现在他们工作生活的方方面面。
与ESPN核心产品相关的奖励进一步加强了这种联系。员工有机会获得与体育相关的经验，例如大师赛等重大活动的VIP门票，使奖励与他们制作的内容一样令人兴奋和相关。这些激励措施不仅仅是工作场所的津贴;这些体验反映了ESPN向观众提供的对体育的热情。通过整合这些奖励，ESPN有效地将其消费者品牌与内部文化联系起来。
此外，ESPN使用自己的媒体平台来庆祝这些举措，创造了通常围绕体育赛事看到的同样炒作和兴奋。整合新的媒体渠道来分享员工的成功和举措，使内部员工体验与直播内容一样令人兴奋，该战略的核心是将ESPN消费者和雇主品牌与员工体验保持一致，成功地激励了员工并推动了内部流动性，创造了一个与ESPN身份息息相关的工作场所。
四、根据ESPN的雇主品牌体验实施4项行动
任何品牌都可以使用类似的方法让员工真实体验他们的品牌。以ESPN案例为例，我们重点介绍了所有组织都可以实施的四项行动，以使员工真实地体验他们的品牌：
行动1：了解消费者和雇主品牌的核心承诺
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行动2：将承诺转化为你想要创造的员工体验
一旦你了解了消费者和雇主的品牌体验，就必须将其转化为固定的员工体验。
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为了有效地管理内部雇主品牌，必须制定一个清晰且引人入胜的故事，让员工产生共鸣。这种叙述应该作为一种工具，将对员工来说重要的关键时刻转化为有形的体验。
它还应该强调雇主品牌承诺的核心要素，并展示组织如何在工作场所积极地将这一承诺变为现实，这种方法有助于在员工和品牌之间建立更深的联系。
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