博子 2014-05-05 11:25 回复 赞(1) 5楼
这个问题引人共鸣。我们也是改制了，国有独资，艺腾所说的不彻底。公司倒是自总经理几年前提出搞绩效，也试行过，最近两年算是正式实行，但效果却不尽人意。有关的原因，也分析过多次，主要是以下几点：
一、绩效管理是一把手工程，但一把手对绩效管理并无深入认识或力不从心
一把手一再强调要搞好绩效管理，但推行过程中高层领导认识不一，许多人压根儿就认为这是多此一举，不合公司国情，因此在执行上就是敷衍了事，没有人真正静下心来想一想我们究竟为什么要推绩效管理。虽然制度上写明是要通过绩效管理提高整体绩效水平，提升公司竞争力，但如何提高法实在是没有人愿意深入去想。一把手面对着各种或明或暗的阻力，在国企的体制氛围下，也只能睁一只眼闭一只眼，做不到全力以赴，不达目的不罢休，实在是没招了，就找一个弱些的部门薄惩下，但因为规则适用有选择性之嫌，因此绩效管理的权威性受到怀疑。对策就是：一把手必须真正认识清楚，绩效管理能干什么，不能干什么，严格推行绩效管理，能带来什么，有什么影响，如果不想清楚这些，直接当甩手掌柜，让其他人去推去冲，势必冲不下去，造成绩效管理推不下去推不深入。
二、明确各级管理者的绩效管理责任，并且切实将责任落实到人，有责追责，有责必究
绩效管理如果不能明确各级管理者的责任，指望一个人力资源部或考核办之类的机构唱独角戏，绝对是不行的，制定绩效管理政策和工具的部门是支持性部门，也是自身实施绩效管理的部门，它不能越级对别的部门进行直接的绩效管理，各部门是自己的绩效管理责任单位，每个管理者应对自己及所属人员的绩效管理负责，人力部门是支持和顾问单位，不是法官，不是检察官，不是中纪委，什么事情都要弄到人力部门像是警察一样，检察官一样，只要是部门间的不信任与对立，无助于绩效管理的推进。现在我们遇到的问题就是，各级管理者在说了许多次之后，仍是不明白绩效管理是怎么回事，或者是假装不理解，揣着明白装糊涂，没有人愿意真切实枪地按规定的标准执行。想对这些现象进行规约，出台奖罚细则，但制度在征求高中层领导们的意见时，遇到了一定的软阻抗，不理不睬，到实行后，就挑毛病，找问题，绩效管理到了这地步简直令人抓狂，郁闷之情是不 待言的。
三、把绩效管理弄成了绩效考核，把一个好好的管理循环整残废了
绩效管理不管理是理论上还是操作上，都应当是PDCA循环，不然，其效果只能是大大地打折扣的，而且会让员工们的认识普遍地跑偏了，以为绩效管理就是绩效考核，而考核在当下就是形式主义，不会当真对待，不太会对员工的绩效工资造成扣罚威胁，虽说奖罚不是目的，促成效果才是目的，但从没有罚，只有照标准发钱，绩效工资就演变为工资的一个固定不变部分了，大家心理上不认为公司可以对他的绩效工资进行与真实绩效表现相联系的处理！这是目前国企甚至是中国企业搞绩效管理遇到的最大的问题和麻烦所在。要真的落实绩效管理的要义，在于有问题说问题，不掩盖问题，发现问题，指出问题，整改问题，提升能力，提高效率和效益，那就必然要求各级绩效管理人要对员工进行绩效辅导、校正，形式上有比较正式的绩效沟通、谈话甚至是书面的正式的格式要求，也有比较随意的口头交流，不见于记录的，说过就完的，但不管理哪样，都得是管理者对员工进行切实的了解、掌握与指导，可国企的管理实际，有多少管理者可以真正地做到能够对员工进行针对性、提高性指导帮助呢，也许他们自己就是需要这样帮助的对象。
四、绩效管理制度本身的配套措施不足，实用性工具缺乏
不可否认，绩效管理推行不顺，也有人力部门的责任。选择的绩效模式是否合乎企业实际，配套的制度、工具、表格等是否适用，这些都是必须要考虑的。
我们搞的目标绩效管理，这要求目标的制定要遵循通常所说的SMART原则，要能够接受时间、数量、质量、成本、客户（领导）认可等五把尺子衡量，但在实际操作中有太多不符合要求的所谓目标充斥在各部门、员工的目标考核表中，不可衡量的东西太多，执行的效果可想而知，结果就是大家都不把规定的目标标准当回事，任自己的意，即使是可以明确的，因为一旦明确就会可能明确地完不成，有压力感和不安感，因而也会主动地把目标标准降低了或弄成没有什么标准。并且，从公司最高方面来说，高管历年的年度目标实现情况是好或坏是明确的，但最终责任落实与奖罚兑现上，好像都没有什么关系，脱着节，上行而下效，所有的人根本就不把绩效管理当回事了。
因为配套措施不足，加之一些人刻意提出不懂相关制度、评价标准等，造成出了情况也难以问责，只能不断地打制度补丁，因而是严谨的制度不行，不严谨的制度亦不行，是进亦难，退亦难。
五、要真正解决绩效管理变形不落地问题，根本之策在于立即兑现各项规定的标准
制度的严肃性在于兑现，选择性兑现，或者是遇难而退装不知道，这必然伤害制度的权威性，公信力，这大的证据不肖说，就企业而言绝对是这样，制度有，就严格执行制度，若是因人而异因事而异因时而异，制度倒是有灵活性，但实在是毁了制度！绩效管理要求目标是什么样的，大家目标制定能力低，就去提高之，要求所有的部门按高标准高要求去做，目标既立，标准有了，按标准判定，绩效好与坏，还能有什么可争议与分歧的呢？但理想是丰满的，现实是骨感的，哪位朋友，有好招教我让领导能这样办？
东方小虫起风 2014-05-05 09:57 回复 赞(0) 3楼
很难，如果总经理能够给你足够支撑的话，还有希望。
给你个建议，如果真要在你们单位推绩效的话，
你要做的工作：1.建好绩效体系设计、职责分工明确、流程清晰、做好制度保障、组织保障、流程保障、疑难问题预处理，申诉流程处理等；2.你要掌握一定的指标设定及评价方法，能够及时的为别人进行辅导。
你要注意的问题：一定要严格执行一个原则，那就是人事部只负责绩效体系的建设与工作的推动，绩效运行当中的主要工作由总经理到副总到中层到员工进行推动，所有实质工作必须由他们去做。人事部一定站在运行的圈子外边，负责工作的运转，不要把你的“脚”探进去，别去借入具体指标项目的设置与评价。
最后一个问题，那就是不同部门与不同岗位的平衡问题。
建议不要做公司整体的排序，可以在单体的部门内部进行正太比例分布，至于部门间如何分布，则要看部门绩效完成结果，设个标准出来。应该是可以处理的。
祝你好运吧。
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