任麦麦 2014-07-04 16:03 回复 赞(0) 1楼
从案例中看,该总经理的出发点是公司所有部门及员工利益都应与企业的运行荣誉与共。这种思维,从某种角度上看并没有问题。没有国哪来的家呢?
但问题就出在,该总经理既没有做好企业文化的宣传,也没有对绩效改革做一个调查及分析,更没有获得员工的认可(缺乏沟通)就直接实施了变革,自然是反对声一片。
其实职能部门的绩效与经济指标的挂钩不是不可以。一般有两种方法:
第一种是岗位价值评估法。
经济指标岗位价值评估和薪酬模块中的岗位价值评估相似,如果用因素法进行评估的时候,要根据实际情况进行各种因素的修正。主要因素为:此岗位的价值与企业经济指标的关联性。
评审过程可以采用,企业的薪酬、绩效管理委员会可以临时客串评委。如果征求民意,也可让大众评审参与进来。最终将评分结果排序,进行分布。得出根据评估结果进行挂钩权重的设计。
第二种是系数法。
系数分析法系数分析法,也是根据各岗位的不同的关联性进行分析评估。
比如说公司主要用销售额和利润来进行年终绩效评估。那么将各个职能部门在销售和利润两个维度分别进行权重比例的划分。一般设定各个职能部门的经济指标关联比例不超过25%,然后分别依照各部门的监督、管理职责选取其中一个部门做标杆,设定其它各部门的关联性系数。比如与市场策划部门为标杆(设定为25%的经济关联),分别对人资部门、财务部、企管、客户服务中心、品质监督审核中心等进行关联比例的设定。最终获得公司内部的一致平衡。
相对来讲,第二个方案的操作方式的工作量会小些。但在进行薪酬与绩效变革钱,HR要做好改革前的宣传以及公司的发展宗旨,让员工有一个接受过程。特别强调在经济不好的时候要大家共同努力,在效益增长时职能部门也会获得额外回报。