宜泽 2021-04-20 17:42 回复 赞(2) 8楼
你首先得了解什么是副职。副职在本质上来说，是和正职同样级别的管理人员。
比如副经理和经理，都是经理。
正确来说，副职只是在名义上接受正职的领导，实际上真正的领导人应该是你和正职共同的上级。正职与副职的职责分工，应该是由上级领导来指定和设定的，正职是没有权利给副职分配职责的，也不应该有权利改变副职的权限，更没有权利免除、解除副职的职务或工作。
为什么要设置副职？一般来说，要么是正职的职权过重，需要分化职能，要么是正职能力有所不足，需要一人来补充，当然，还有一种可能是正职即将去职，为了顺利过渡，安排接班人担任副职，可以提前了解工作。
不同的目的，决定不同的权利分配，也决定了不同的斗争方式。
一半是海水一半是火焰 2021-04-20 16:02 回复 赞(0) 6楼
正副职的斗争在很多地方都存在，一个担心自己被取代，一个想尽早取代。
通常副职可以采取的策略有两个：
一是等，正职退了副职扶正；
二是主动出击，抓正职一招之错而取而代之，风险较大，当然收益也大。
副职还需要担心一个事情，就是即使正职退了，副职也未必扶正，而是再空投一位正职，这样的事情也经常上演。
所以，是等还是主动出击？主动出击选择什么时机？都需要仔细研究，有时候成功也需要运气，只能祝你好运了。
威廉酒哥 2014-07-05 11:37 回复 赞(0) 3楼
可能跟你想的不太一样，跨国或500强企业尤其欧美企业，副职往往不会是接班人，他更像是某一领域的专家，没有行政权限只对一个模块负责，比如一个副总监负责招聘团队，那他就不能对培训、薪资团队的人指手画脚，也没人听他的！那为啥要副总呢，招聘经理不就行了吗？是的不行，
一个原因就是这个模块是公司的重点，所以铺的摊子会比较大。如招聘这一块可能同时进行几种模式的招聘，从定位到渠道到实施再到总结有很多小团队在进行，这就需要大神坐镇了，
再有一点就是比其他经理高半格容易协调资源，必要时可以要求资源倾斜。
还有一种可能，就是你们那里有接班人计划，通过胜任力模型对你进行判定，然后是通过培训或轮值的手段要对你的能力进行高，在这种时候你老大就会为了你的培训或轮值前做准备， 不会让你做什么项目的，这也是有可能的
如果也不是这种情况，你现在的老大有这么做，这就是要内斗的节奏啊~，嘿嘿哥兴奋了
怎么掌握核心资源，这事先别着急，既然要斗就要知己知彼，了解他的派系，他的嫡系还有他为啥要针对你，然后瓦解他的派系干掉他的嫡系，（哥太兴奋不嘚不了）总之出手要稳准狠！
菩提花 2014-07-04 21:46 回复 赞(0) 1楼
对于新、老员工的这种冲突，可以采取以下的解决措施。
1）建立导师带徒制。古语有云“一日为师终生为父”。带徒弟既让老上司感受到企业的信任，又给他们以加强学习的动力。为防止老上司留一手，定期不定期对新下属的成长情况进行考核，考核结果与老上司的绩效挂钩，做到责、权、利相符。
2）敲山震虎。找机会，拿老上司的心腹开刀，轻犯重罚，小题大做，表面上处理的是他的心腹，警告老上司以后的行为要规矩，不能拉帮结派，排挤新人。
3）高压下，两害相衡取其轻。在制定工作任务时，有意调高老上司的工作指标，增加他的工作压力。老上司为了完成高指标，只能是两害相衡取其轻，尽力指导帮助新人，希望借助新人完成工作指标。或者将员工的一部分任务给新人跟，同时工作任务不降低或不降反升，其目的同硬法第一招：压任务。
4）罚消极怠工。对于一些躺在功劳簿上吃老本，不思进取，同时又排挤新人的老上司，可以寻找机会拿他开刀，轻犯重罚，小题大做。借此警告其他他小心做人。对于一些屡教不改、顽固排挤新人的老人儿，可以借劳动合同到期不再续约，或抓住把柄，直接辞退。
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