三茅网问答正文

如何帮助老板纠错----营销人员薪酬和合同

宜秋 2014-11-23 17:57:11

我们行业和市场大环境有关系，上半年，董事长觉得订单前景不是太好，通过行业内的熟人介绍，一个同行业的市场销售人员来公司帮助发展业务，刚来时口头交流约定过薪资待遇，说大家磨合三个月，那个销售经理把原来的一个团队都带过来了，三个月下来，他之前说的那些订单都没有最终实现，老板当时准备终止合作时，他又拿进来一个订单，合作又发生了变化，销售经理和老板谈团队每个人的固定工资。老板也口头答应了，而且，每月也按照口头约定执行，一直都没有签书面合同和协议。和业务提成没有关系。八个月下来，他们的价值和老板当初期望的差距太大，而且，现在他们吃透老板人好，发生很多费用回来报销，每月还在付工资，我是刚来，发现原来的制度很不健全，请大家帮助想想办法，如何约束这个团队，使他们在制度下报销，（我用制度说话，他们习惯原来的随心所欲，对我的管理非常排斥），那个经理很老到，一步步套住老板，老板现在有被绑架的感觉，如果老板终止和他们的合作，会有什么麻烦？请大家支招。多谢各位同行

一半是海水一半是火焰 2014-11-24 09:39 回复赞(0) 3楼

HR的责任是帮助老板做战略、成本、风险等方面的分析，为老板决策提供专业、具有预见性、创造性的建议，老板决策后，为老板的决策提供细化、专业化操作方案，老板同意方案后，遵照执行。

但是HR千万不要代老板做决策，越俎代庖永远是费力不讨好的。

另外，你的制度，不再是单纯的公司管理制度，而是掺杂着公司运营风险，说的大一些，可能影响企业生存，这些人如果因此罢工不干或集体离职，你们公司何以为继。

但并不是说任由这些人左右老板，你们束手待毙，而是要多管齐下，改变现状。

首先，你应该把现状及风险专业的分析给老板，取得老板的认同、支持，然后和老板一起，制定一系列的组合拳。如果老板不支持你，你可就要遭殃的，一旦你和这些人矛盾激化到一定程度，必须走一个的时候，你说老板会让谁走，所以，我们为老板谋略、打拼，是在老板认同我们的基础上的。

其次，要治本，不能单纯从报销费用上管理，比如分化他们这个团队，引用新人，逐步接手他们手中的客户资源等等，要摆脱他们对老板的牵制，你们才有机会。

再次，改革的先锋，总是容易受伤的，不排除改革阻力太大，当对方在一定程度上向老板妥协，老板接受，而造成的改革不彻底，最终结果就是他们会转过头来算计你，可以预想，到时老板谁留谁。

宜秋 2014-11-25 09:37

@一半是海水一半是火焰：很对，我就是在听取大家的帮助后再做我该做的事情。回复赞(0)

宜秋 2014-11-25 09:41

@一半是海水一半是火焰：非常感谢你的分析和提醒，我属于比较干脆的性格，不过，这件事，还是让我很纠结。回复赞(0)

一半是海水一半是火焰 2014-11-25 13:07

@宜秋：生产、销售、研发才是公司的核心业务，所以，如果有机会要从HR向核心部门转换，才有可能走的更高、更远。
HR、财务等支援部门，老板是随时可以换的，财务还好一点，一般财务总监也是老板心腹，很多老板不重视HR，可以理解，尤其是业务或生产出身的老板，要不是有很高的素质，相对HR，他都会更重视行政，这也是这些老板走不多远的原因。
以上与本案无关，随便说说而已！回复赞(0)

宜秋 2014-11-25 17:51

@一半是海水一半是火焰：谢谢，我是分管财务、行政、人事、企划的董事长助理，我操心的事情基本都是老板要操心的。回复赞(0)

一半是海水一半是火焰 2014-11-26 09:21

@宜秋：哈哈，冒昧了，原来是分管助总，所以才有这个高度，操这么多的心，我这是班门弄斧了，还是有几点建议，仅供参考：
作为董事长大管家，解决目前的问题，确实是你的职责，现在这个销售团队，已经和董事长貌合神离了，他们也明白自己的处境，只是现在还没有更好的选择，才按兵不动，公司要争取主动，不然，等他们有了好的选择，突然撤离，公司就更被动了。所以要详细计划，主动出击。
他们这个销售团队不见得一块铁板吧，通过晋升、奖励、私下拉拢等，分化他们，减小这个销售总监的影响力。
通过汇报、会议、主动拜访等方式，笼住客户资源，防止他们突然撤离对公司的伤害，以及减少销售总监对销售端的控制。
对目前销售团队优胜劣汰，引进新人，建立健康的竞争机制，其实，如果这个销售总监听话的话，也不是非要弄走他不可，老板与员工员永远工都是博弈。
管家不好当啊，哈哈，但是你是董事长的一双手，要有制动力、控制力，做一些董事长不好出面做的事，你和董事长研究好，一个唱黑脸，一个唱红脸，对销售端，金钱加大棒，张弛有度吧。
以上愚见，见笑了，有时管理，就是权谋之术！但是更高层次的管理，是道！回复赞(0)

宜秋 2015-08-24 09:30

@一半是海水一半是火焰：你说的非常对回复赞(0)
GloamingJia 2014-11-24 09:06 回复赞(0) 2楼

遇到过类似的情况，首先将销售经理到公司后的各方面利弊客观的做一个总结和分析，在老板有空的时候，找适当的时机与老板沟通。同样分析，继续下去的利弊是什么。很多的时候，老板其实不是不知道，这件事情有问题了。而是，他还对销售经理有希望和期望。同样也存在熟人介绍来的，老板也是在一定的了解后才开始用人的，所以在熟人方面，还会有一些人情分，老板也会觉得抹不开面子；再有一点就是老板也很忙，他确实没有时间了解到关于销售经理在公司及其他方面的一些想法和做法，就需要我们做下属的支持和提醒。在你和老板沟通后，得到老板的支持，在客观的制定你们的合作规范及公司的制度，现在销售经理只是在费用方面做得过，一定不能因这位销售经理影响公司的团队，因为这件事不仅你知道，公司其他部门也知道他的存在，大家都是在看的也各有想法。但愿你们销售经理不是故意而为之，也希望你们能真正用对人，处理好这件事情。一些浅见，多指教！

宜秋 2014-11-24 09:42

@GloamingJia：谢谢你的分析，主要是：销售经理的要求有些过分，他强势，一步步套牢老板的是：谈固定工资，而且，和业绩没有关系按月支付。有点为所欲为。说得不好，就是一个江湖人士，有点能力，但是，先前有点被放大能力的情况。大家了解后，想放弃他。放弃他带来的整个团队。他带来的人，大多数是摆场面的。回复赞(0)

GloamingJia 2014-11-24 10:16

@宜秋：和我们的情况大同小异，你在中间处理起来会吃力但是加油~ 回复赞(0)

宜秋 2015-08-24 09:32

@宜秋：这样的情况很多呀，谢谢。回复赞(0)
钱磊 2014-11-24 08:09 回复赞(0) 1楼

1、这先要征求老板的意见，否则，其不同意如何进行。

2、在制定过程中，一定要客观、公正，否则难以服众，会直接影响销售的正常开展。

宜秋 2014-11-24 09:36

@钱磊：谢谢回复赞(0)