我们公司属于高精制造行业。以前公司小发展快，主要靠人治，现在大部分的管理人员都是从一线提拔上来的，包括总监等高管职位，几乎没从外面招过管理，总经理之前也是做业务的。我进厂也有几年了，由原来的80人发展到现在有300人左右，我们大多数岗位都是操机人员，老大对技术比较重视，但是他也意识到现在管理出现了问题，效率低下，人心涣散，大部人靠自觉去做事。我感觉可能由于我们之前提拔管理重点考量的是技能和人品，所以也只是靠这部分核心技术人员用身体力行去感染和带动周边员工，近两年不知是用人问题还是环境变化问题，导致这部分人影响力越来越小，越来越多优良的技术人员抱怨工资待遇不公平、不受重用、感觉不到优越感、付出没有收获而离职。已有制度常常出现执行不到位的情况，新制度也3分钟热度，各部门相互推责，都不愿做“坏人”。部分部门出现老好人，部分部门出现仅靠不断涨薪来拉拢人心。涨薪也是各部门负责人和老总拍脑袋做决定，无任何书面依据，之前定制的薪资制度经过N+1次例外后变成废纸一张，涨薪给谁涨、涨多少都是要严格保密的，且常常出现通过用大幅度涨薪来留住员工，所以出现想涨工资就来拿辞工单的现象，用员工们的话说叫“会哭的孩子有奶吃”。
我也是半路入行，没有什么基础，也不知道别的公司是如何管理的。我知道我的问题很大，我也努力想改变现状，但是我不知道从何下手。
我们之前做过行为绩效考核，后来由于评分人屡屡不能按照要求给予公平打分而取消。
现在部分部门做的是部门计件，以总产出超额算提成（未控制加班，底薪与其他部门无差距），执行了1年因为奖励额度太大而取消了半年，结果人员大量流失、抱怨多，今年又继续实行，但效果明显不行，且引得其他无法计件的部门员工觉得很不平衡。
产能数据张罗收集几年了至今无法提供（本公司产品种类繁多，部门产品）。
生产排期也无法统一公示。
培训缺乏，老大们都说看看视频一样的.....只有极少部门做技术培训。
岗位职责划分不明显，人员频繁调动，组织架构经常变化......对的，总监职务都说变就变，高层权限划分也很模糊....
总之问题太多太大，，，，我觉得做了这几年都只能打杂跑腿.....
飞翔中的鱼 2016-08-12 15:27 回复 赞(0) 1楼
我觉得楼主首要要解决的问题是改变老板的思路，让他能按规章制度来，只有他不频频破例了，部门负责人等才会按照规章制度来，你做的工作才不会变成无用功，不会再让你的劳动成果变成最后的废纸一张。接下来给你提几个思路供您参考，希望能对你有所帮助。
一、关于“效率低下，人心涣散，大部人靠自觉去做事”的情况，归结到底还是你们的权责划分不够细致明确，对他们没有考核或目标要求，那么对于他们来说，能混为什么不混呢，反正最后的结果都差别不大。
二、对于你们一开始把核心技术人员提升，希望他们用身体力行去感染和带动周边员工的本意是好的，但为什么越来越多优良的技术人员会抱怨工资待遇不公平、不受重用、感觉不到优越感、付出没有收获？那么必然与你们对他们的管理以及考核上有很大关系，不同的部门应有不同的目标、不同的考核方式，而把他们岗位提升上来以后就要让他们真正负起管理的作用，把他的兵带好、管理好，并且还要把业务提高上去。而他们会有觉得不公平、不受重用等无非是你们的考核没有做到位，权限没有给到位，相信对于他们的工资涨幅及奖金发放可能也会更多的考虑而形成不大的差异或没有差异，那么对于优秀的人，为什么还要继续留在这里混日子呢，有更好的发展当然会选择离开。
三、关于考核出现评分人不能公平打分，是不是也是因为可量化的指标项不多？没有足够清晰的数据依据为什么他要做坏人得罪人？所以在这点上，你在制订考核时要尽可能的将指标量化，而对于无法量化的指标，也要有明确的评分标准说明，这样评分人才会有依据有底气去公平的打分。
四、对于部门计件的情况，不得不说，既然已经制订了，就应该执行下去，如果要更换，也要在年底的时候跟员工说清楚要调整，切忌出现考核运行一半不操作了，这样会很打击员工工作积极性的，当然除非是你们之前的考核太苛刻，呵呵。每一个制度的出台要有依据，而每一个制度的调整亦要有依据，这期间必须要有一个让员工慢慢接受的过渡期，可以通过“小道消息”先传递，亦可通过正式的培训让员工知晓，让他们明白“改革后”能给他们带来什么，只要不会折损他们很多的利益一般性都会接受，因为有时候员工真的很简单很可爱。
五、关于产能数据及生产排期等如果现有的条件不行，那么试试看是否可以引入第三方，让他们通过系统进行智能统计，之前有搞科研的单位引入过系统，可以清晰的统计出每个科研人员的进出实验室时间以及他的工作完成情况，你可以找找看，外面有没有类似的机构可以将你们的实际引入系统，这样的统计会更标准、精确。
总之，在获取老板的支持后可明确架构，明确相应的职责权限，根据经营或发展战略制订出目标，再制订出各部门各岗位的考核，同时出台有激励作用的绩效考核方案，剩下的就是按规矩办事啦。
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