我们是制造型企业，总部员工2500人，公司发展13年，大企业病渐渐突出。今年准备做集团的人才盘点，主要是想梳理组织架构，进行减员增效。想咨询一下有经验的前辈，在人才盘点的时候应该注意哪些问题？
人力资源知识汇 2021-06-01 12:01 回复 赞(3) 3楼
人才盘点作为人才管理的核心业务之一，HR不可匆忙上马。不少企业在人才盘点上栽跟头，无外乎以下原因。
问题一：目标不明，欠缺有效产出很多企业将人才盘点当作年度例行工作，每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字，就只关注人，脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。秘籍：HRD应以终为始，站在“一把手的视角”，从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。产出一般包括：明年的组织架构图；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措。
问题二：起点太高，节奏失控一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入。更重要的是，不要高估业务经理（Line Manager）参与盘点人才的态度和能力。现实情况是，业务主管填写一张人才信息表单都是障碍。秘籍：HRD需要对人才盘点有清晰的路径图，如初次盘点从闭门开始，聚焦关键岗位，引入外部供应商的方法和工具，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急，首先赢得一把手的支持。从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任。从第三年扩大到整个管理梯队，从开始到稳定运转，人才盘点大约需3年。
问题三：没有让业务经理承担起责任人才盘点最糟糕的实践是，业务经理认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。秘籍：1、从业务需求出发，传递人才盘点价值。例如HR要帮助业务经理更深入地了解员工的长短板，充分利用人才资源，管理团队更有章法；业务经理应提升团队业绩并帮助自己晋升，因为假如没有培养出合格的继任者，上级主管的晋升机会也会被取消。2、清晰定义业务经理的责任。人才指标要匹配相应的奖惩制度，与财务指标等同。业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角，如在人才校准会上，由业务经理汇报盘点结果，而非HR。
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Amanda02260 2021-05-31 17:00 回复 赞(1) 2楼
人才盘点，首先要清楚目的，制定目标，你的目的既然已经清楚了，是减员增效，那么就按照你们公司的要求，制定出一个岗位胜任力模型，这个模型就是你减员的标准，不符合模型的都再减员的范围。模型你可以通过岗位标杆法来制定，也可以用行业通用模型，假如不知道也可以使用工具来建模，比如T12测评的建模功能。
制定完模型之后，你就需要对所有的人员进行分类了，符合模型的和不符合模型的，做法可以通过看绩效，进行访谈，360度评估等方式或者也可以用T12测评报告直接对标模型的方式。你了解了所有人的情况并且制成报告之后，你就可以按照每个人的报告情况跟你制定的模型对比，就可以得出人才地图，你就知道哪些人士可以减员的了。
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