薪酬体系版本也看了不少了,但是似乎没有一种觉得符合公司的现状。公司刚成立的时候,为了避免繁琐,直接所有人员以年薪为单位定薪,只不过所有人都有20%是绩效工资,另外80%是基本工资。区别在于绩效工资的发放时间。然而,不可否认,公司成立时薪酬制度并未考虑完善,所以其实几乎没有调薪机制,以至于,三年了没有人的薪资有变化,但是社保基数随着每年平均工资的调整在变化着,这就导致大家拿到手上的钱越来越少。领导们把这个归结于我们的薪资结构简单化了,而且这种绩效的发放方式,总是感觉那我自己的钱考核我一样,再加上每次考核,领导的方式也是加分的很少,似乎总要扣一点才能体现这个绩效考核的存在一般。所以在讨论薪酬改革时候,就提到调整结构,把薪酬变成基本+岗位+工龄+绩效+奖金什么的。但是整体调出来后,也做了测算,因为以前每个人的薪资层次不齐,就导致调整后总额上涨了5W左右,结果领导就觉得不能接受了,应该控制在2W以内才合理。
这个事情让我反思,薪酬调整的指导原则到底是什么?我们是要化繁为简,还是变得越来越复杂?
一直觉得调整结构只是治标不治本的办法。可能按照公司现目前的状况,调薪机制没有,那么每年员工也只会是工龄涨一点点,其他的体现不出任何激励作用,不管是正激励还是负激励。
得知一个新成立的基金公司他们的薪酬结构的时候,不得不说真的很羡慕。认为这才是现目前市场化的一种方式。公司刚成立,人员不多,不超过20人。薪酬全部是年薪,而且按月全额发放,没有过多的绩效。大家是拧成一股绳的,朝着目标努力,表现的好不好总经理心里都有数,年底根据经营情况给大家核发奖金。
可能看似他们这种方式,会存在有人磨洋工,以及没有清晰界定的话,年终奖发放似乎没有依据。
但是在现在这种情况下挣扎的时候,就会觉得这种方式不失为一种简单的方式。让大家的关注点不在这个上面,而是目标,完成了,才能收获更多,那就是年终奖。
不知道大家怎么看?