人啊人邓平礼 2020-09-12 17:30 回复 赞(1) 4楼
对人才从三个方面进行盘点,即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。
过去的绩效,主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果;现在的能力,主要是工作的胜任力角度,结合各岗位工作胜任力模型进行比照,得出相应的结果;未来的潜力,主要的指标包括5个方面,即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力,可以通过T12人才测评或访谈的方式进行评估。
然后通过包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式,能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何,还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。
在进行初步人才盘点工作后,将人才进行相应的分类,然后组织人才盘点工作会议,由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议,按照会议议程进行讨论、校正、明确,最终达成共识。
在最终确实人才盘点结果的基础上,针对人才类别(通常上是形成人才九宫格)进行相应调整及安排(如晋升、调岗、培训、淘汰等),然后再结合人才的选、育、用、留等方面,形成行动计划,明确任务、责任人、时间及衡量结果。
这些数据都可以通过T12的后台变成人才数据库,自然就有了企业人才的贮备库了。
人啊人邓平礼 2020-09-12 17:43 回复 赞(2) 5楼
对人才从三个方面进行盘点,即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。
过去的绩效,主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果;现在的能力,主要是工作的胜任力角度,结合各岗位工作胜任力模型进行比照,得出相应的结果;未来的潜力,主要的指标包括5个方面,即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力,可以通过T12人才测评或访谈的方式进行评估。
然后通过包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式,能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何,还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。
在进行初步人才盘点工作后,将人才进行相应的分类,然后组织人才盘点工作会议,由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议,按照会议议程进行讨论、校正、明确,最终达成共识。
在最终确实人才盘点结果的基础上,针对人才类别(通常上是形成人才九宫格)进行相应调整及安排(如晋升、调岗、培训、淘汰等),然后再结合人才的选、育、用、留等方面,形成行动计划,明确任务、责任人、时间及衡量结果。
这些数据都可以通过T12的后台变成人才数据库,自然就有了企业人才的贮备库了。
上林 2019-10-08 17:18 回复 赞(0) 1楼
可塑型储备管理是啥?是有可塑造潜力的管理者吗?你咋判断谁是可塑造的谁是不可塑造的?
可用型人才是啥?还有不可用型人才?
啥是人才库?库里存什么?
其实无论是外部人才引进还是企业内部员工的任用提拔,用句行话讲都叫做“人力资源的合理配置”,而人是流动的,企业的需求是变动的,所以在这个事里,即没有固定的人,也没有固定的标准,所以你建个库能储备啥?
如果还不懂,就举个现实中的例子,你们人事部一个主管两个助理,你是其中一个助理,现在主管辞职了,公司有两个选择,一个是外部招聘个新主管,另一个是从你们两个助理中选一个出来当主管。你觉得这个时候领导是会从你的人才库里找答案还是拍拍脑袋做个决定呢?如果你笃定领导会翻人才库就当我啥也没说吧。